屈臣氏來台10多年﹐對媒體關係一直都很忽略。2001～2002年間被指控詐領保險金及廣告不實後﹐才在公關上下功夫﹐他們當年犯了什麼錯﹖後來又怎麼重建形象呢﹖
誠信是企業經營之本﹐如果誠信有問題﹐再好的公關公司都難以協助做危機處理﹐就算這次硬把事情壓下來﹐未來一定還會再爆發別的危機。
此外﹐當消費者不再相信企業時﹐企業做再多努力也是枉然。
2001年﹐屈臣氏因為被指「詐領保險金事件及販賣過期商品」﹐引爆來台後第1次大型危機﹐事情一發不可收拾。他們接連得罪了消費者﹑下游廠商﹑媒體﹐連協助他們處理危機的奧美公關﹐都有一肚子的委屈。
屈臣氏的這場危機風暴到底是怎麼回事﹖屈臣氏犯了什麼錯﹖事後又如何重生呢﹖
尿遁不是辦法
2001年3月14日﹐立委林瑞圖爆料台灣屈臣氏讓員工砸毀過期商品﹐再藉921地震受損的名義﹐向保險公司詐領保險金。這件事讓媒體鎂光燈﹐瞬間集中在屈臣氏身上﹐社會也投以懷疑與譴責的目光。
屈臣氏隔天就出面否認媒體報導及林瑞圖的指控﹐可是擁有屈臣氏機密文件的林瑞圖﹐卻從3月14日～26日﹐陸續開記者會表示﹐參與銷毀工作的員工被辭退﹑過期商品流入市面﹑屈臣氏賣假藥等。
對於這些不利說法﹐屈臣氏只是不斷發出聲明稿﹐表示「絕無此事」。面對媒體的追問﹐公司上上下下的政策就是回避採訪﹐一位聯合報記者表示﹐當時總經理賀利甚至尿遁。
下游廠商提出毀謗告訴
屈臣氏3月22日的聲明稿﹐把矛頭指向他們的下游廠商速得博產物顧問公司。屈臣氏告知﹐921地震造成的瑕疵品﹐委託速得博處理﹐除了合法理賠部份﹐絕對沒有詐領保險金﹔雖然速得博後來以低價銷售這些商品﹐但屈臣氏無權干涉賣斷後的商品處理方式。
此舉引起速得博強烈不滿﹐表示屈臣氏賣給他們的物品有4成過期﹐對屈臣氏提出毀謗告訴。
在此之前﹐網路上早已沸沸揚揚地討論﹐屈臣氏店內銷售的產品上﹐貼有綠色標籤的是過期品。這些事件被媒體大篇幅報導後﹐網友更加堅信貼綠色標籤的是過期產品﹐一氣之下﹐在網路上發起拒買屈臣氏商品的活動。
記者會圍繩索 防媒體
幫屈臣氏處理危機的奧美公關﹐那陣子忙得人仰馬翻﹐但有些消息竟是和大家一樣﹐從媒體得知。有次屈臣氏告訴他們﹕「好吧﹐其實再下來還可能會發生……。」到了紙快包不住火的時候﹐才告訴公關公司訊息﹐這種作法增加了奧美公關的挫折感。
無論如何﹐被林瑞圖爆料快兩週後﹐屈臣氏3月27日終於在奧美公關的協助下﹐召開了1場記者會。
除了門禁森嚴﹐採訪媒體得事先報名﹐屈臣氏的所有主管都與媒體保持一段距離﹐並在兩者間圍上繩索﹐阻止媒體接近。聯合報記者形容﹐這是一場比國防部管制更嚴格的記者會。
記者會上﹐奧美集團董事長白崇亮陪同屈臣氏總經理賀利出席。賀利宣讀屈臣氏的聲明後﹐一些敏感問題﹐例如是否詐領保險金﹑過期商品的流向等﹐則以涉及商業機密為由﹐都未正面回應﹐然後就宣佈記者會結束了。
與會的記者相當不滿﹐深感參加了一場由屈臣氏自導自演﹑有名無實的記者會。有些公關業界人士則對白崇亮的能力跌破眼鏡﹐懷疑「這就是白博士的危機處理功力嗎﹖」
奧美公關快精神分裂
事實上﹐屈臣氏處理這個危機的人是從香港分公司調來的。他們總以香港那一套來思考事情﹐也不太尊重台灣公關公司的專業。雖然這並不是個合作愉快的案子﹐但是奧美廣告在香港和屈臣氏的合作很緊密﹐為顧全雙方集團的關係﹐奧美公關並不能輕易終止合作﹐只好忍痛盡力配合。
內憂加外患﹐使得奧美公關在整個合作過程中﹐覺得自己極度耗損﹐精神快要分裂﹐有些人甚至遞出辭呈。後來奧美索性換一個團隊來服務屈臣氏。
然而屈臣氏對奧美也不是沒有微詞。討論到林瑞圖時﹐白崇亮請他們自行處理﹐這讓他們覺得奧美只想撿容易的事情做﹐例如聯絡媒體。
臨時找救兵 誰敢接﹖
為了獲得更多觀點﹐屈臣氏在奧美公關之外﹐曾經試著尋找第2家公關公司來協助。被找上的達豐公關並不願意涉入﹐轉介聯太公關給屈臣氏。
面對屈臣氏突如其來的求救﹐聯太當時的總經理譚國強說﹕「誰敢接啊﹖」他強調﹐聯太在經營上原本就很保守﹐對不熟悉的客戶從不輕易介入。加上屈臣氏的狀況過於複雜﹐可能已牽涉不合法情事﹐為避免造成錯誤判斷﹐影響客戶權益及自身品牌聲譽﹐因此聯太在兩次會面後毅然拒絕屈臣氏。
林瑞圖後來是怎麼停止攻擊的呢﹖屈臣氏想到他手上的證明文件﹐只有內部高階主管才拿得到﹐一查之下﹐發現箭頭指向前一位剛離職的主管。經過溝通﹐那個人終於停止提供新資料給林瑞圖﹐林瑞圖也就沒戲唱了。
誠信被劃上大問號
雖然整件事的真相﹐雙方各有說法﹐但屈臣氏的誠信已被劃上大問號﹐商譽受傷嚴重。如果指控方的話語屬實﹐詐領保險金是欺騙保險公司﹐過期商品是欺騙消費者﹐請速得博處理的瑕疵品有4成過期商品是欺騙速得博﹐沒有老實告知所有事情是欺騙奧美公關。那麼﹐屈臣氏的危機其實只有一個—「不誠實」﹐而這種危機會帶來無數的危機。
「誠實﹑正面是危機處理的不二法門。」前範亞公關執行副總經理、現任英商渣打銀行擔任公共事務部資深副總裁黎明珍表示﹐公關公司處理危機時﹐最怕企業不誠實﹐造成公關公司無法分辨外界的指控﹐哪些是事實﹐哪些不是﹐這樣會造成企業和公關公司溝通不良﹐甚至做出錯誤判斷。
輔仁大學廣告系主任吳宜蓁也呼籲﹐企業主和公關公司最好有長期的合作關係﹐並讓公關公司取得決策參與權。「一般來說﹐危機愈處理愈糟的主因都是因為企業。」吳宜蓁表示﹐企業主終究是決策者﹐公關只能協助提供解決危機的方法﹐自己發生問題時﹐企業要有勇氣認錯﹐並尊重公關專業。
知錯能改 成立公關部
屈臣氏從1987年來台後﹐總經理與主要幹部都是外國人。由於種族﹑思想及語言隔閡﹐經營了10多年﹐仍無法從台灣的角度思考問題﹐也從來不經營媒體關係。那些危機發生之後﹐屈臣氏終於開始重視公關﹐並聘請資深公關人寇碧茹擔任行銷公關部協理。
屈臣氏來了一個懂公關的窗口﹐照理說奧美應該很高興。但他們之間已經累積了太多負面情緒﹐彼此都想喘口氣﹐所以寇碧茹在上任1個月後﹐2002年3月改與理登公關合作。
由於引起的爭議已告一段落﹐理登公關的任務是重建企業形象。然而﹐要將負面觀感變成正面﹐屈臣氏不是有做就好﹐而是要卯足勁來做。
善用企業資源做善事
前理登公關總經理張曉玲發現﹐其實屈臣氏做過很多公益活動﹐只是之前過於低調﹐和媒體疏於聯絡﹐所以社會都不知道。「不曝光﹐做再多也沒人知道到。」張曉玲如此強調﹐並借重屈臣氏原有的商業網絡﹐開始做「讓人看得見的公關」。
為了讓經銷商對屈臣氏改觀﹐避免雙方同床異夢﹐理登公關在4月推出「美麗與健康大賞」活動﹐將經銷商大會變成慈善頒獎活動。屈臣氏總經理向經銷商坦承他們碰到困難﹐同時許下承諾改頭換面﹐除了每年都有的優秀經銷商表揚﹐還邀請大家一起捐款做公益。
另外﹐理登公關設計了聖誕義賣募款活動﹐請P&G寶僑等供應商一起為慈善團體盡心力。去年他們拍賣的物品﹐包括加菲貓原作者的兩張畫﹑葉璦菱的現場對唱男伴……等。這些作法讓屈臣氏從2003年11月到2004年1月﹐募到439萬新台幣﹐也拉近了與廠商的距離﹐這是以前的屈臣氏從來不會做的事。
2年內改頭換面
在媒體經營方面﹐張曉玲指出﹐現在媒體不會找不到屈臣氏的人了。屈臣氏一改以往的冷態度﹐對媒體要求都盡力配合﹐還安排參觀與採訪﹐主動告知屈臣氏的最新動態。
此外﹐寇碧茹從無到有﹐一手建立屈臣氏的公關制度﹐讓屈臣氏內部產生公關意識與危機意識。
這些實際行動﹐加上沒有再冒出新的危機事件﹐屈臣氏的對外關係大幅改善。漸漸地﹐記者對屈臣氏的印象逐年好轉﹐有關通路的問題﹐常會找屈臣氏發表意見。
兩年的時間能做到現在這樣﹐算不錯了。企業形象的破壞只需要1秒﹐重建卻可能遙遙無期。
屈臣氏的例子﹐讓我們看到誠信經營與良好媒體關係的重要性﹐也看到知錯能改的企業﹐還是會被大家擁抱。
兩樣情
「我最便宜」廣告不實危機 正面回應化解
屈臣氏在2002年初也不平靜﹐因為還有「我最便宜」的廣告﹐引發廣告不實的爭議。屈臣氏有別於上次過期商品危機的消極逃避﹐改以正面積極的態度回應記者和消費者的疑問﹐主動提供數據和具體作法。
除了在1月底主動調整廣告內容﹐加入註解提醒消費者符合買賣退差價的條件﹐同時在2百家分店內清楚說明活動辦法﹐表示願意和消費者溝通﹐避免類似情況再發生。
最後雖然仍被公平會罰了1百萬元﹐兩次危機卻因為反應速度﹑態度不同﹐而有完全不一樣的結果。
本土v.s外來
別讓外來文化壞了一鍋粥
外商在危機處理時有個最大的致命商—層層報告﹑反應太慢。要不要下架﹑要不要道歉﹑要做什麼回應﹐外商往往都必須等總公司的裁示﹔這一來一回間﹐極有可能喪失了黃金處理時間﹐也有可能造成更大的傷害。
輔仁大學廣告系主任吳宜蓁表示﹐寶路﹑NIKE﹑屈臣氏都是外商遇事反應太慢的例子﹐第一時間的危機處理很重要﹐不過在台灣的外商﹐卻常因為決策權不夠而無法迅速反應。
此外﹐文化上的隔閡也是外商處理危機時的一大隱憂。一般來說﹐許多全球性的企業﹐都有一套危機處理準則﹐但卻沒有適度的因地制宜。這就好比拿大人的衣服給小孩穿﹐怎麼穿都不合身。
前理登公關總經理張曉玲則指出﹐外商常用外國人擔任主管﹐但卻有可能因為文化和語言上的隔閡﹐導致溝通上的困難﹐也造成決策上的失誤。
有為有守
公關公司的背書 不等於揹黑鍋
如果客戶的誠信有問題﹐公關公司卻因為雙方集團的合作緊密﹐而不能輕易放棄合作關係﹐該怎麼辦呢﹖
精英集團執行長嚴曉翠表示﹐公關公司為企業處理危機時﹐相當於拿自己的信譽幫忙背書﹐應該愛惜羽毛。她強調﹐如果無法認同該企業的經營理念﹑雙方不能溝通﹑企業不充分告知實情﹐應該放棄這個生意﹔如果怕會影響雙方集團在國外的合作﹐可以請自己的國外總部和對方的總部溝通。
《消息來源：動腦雜誌339期/2004年7月》
