(2020年9月533期動腦雜誌)數位帶來的解決方案,在新冠疫情下,成為品牌因應趨勢的首選。但工具、方法之多,該如何做選擇?企業在轉型的路途上,又會遇到哪些挑戰?如何一一破解,讓轉型,真正有型!

新冠疫情(COVID-19)橫掃全球,掃除各大城市的車水馬龍,致使線下市場門庭冷落,從上市櫃的企業,到街邊的小吃店,都拾起虛擬工具,轉而透過數位來解決當下遇到的問題。

除了人們面臨各種瓶頸,就連家中的毛孩子,也都陷入困境。意思並非牠們受到病毒侵襲,泰國畜牧發展部指出,疫情帶來的經濟損失與失業率上升,導致流浪貓的數量增長。

 

「在這個充滿挑戰的時期,我們不應忘記任何人,包括寵物。」泰國知名廣告創意人Jureeporn Thaidumrong如此說道,她同時也是浪貓公益組織Cat Republic Club創辦人。近期,他們攜手當地貓食品牌Regalos,創建了一個互動式網站,邀請泰國民眾上網與他們照護的貓咪們進行互動,促使這些毛孩子有機會能成功配對到感興趣的主人。


街貓互動網
Regalos和Cat Republic Club為浪貓製作數位分身,民眾可以在網站上餵牠們吃飼料,逗逗或摸摸牠們,上頭也有每隻貓咪的資訊和故事;如果你感興趣,還可以與牠們進行配對,為貓咪找到合適的新家。
而公益團體創始人Jureeporn Thaidumrong,同時也是先前橫掃全球廣告大獎作品「Friendshit」代理商GREYnJ United的創意長。

疫情製造多種難題,人們則運用數位去迎接各項挑戰,儘管「數位轉型」先前被許多品牌主所擱置和觀望,但危機臨門而下時,總不能坐以待斃,數位轉型儼然成為時下業界討論度最高的其中一門大學問。

鑑此,《動腦》533期9月號以「數位·有型 如何使品牌升級更有感」為題,專訪2位業界專家:凱絡媒體數位轉型副總經理牛恆泰,及iKala共同創辦人暨營運長鄭鎧尹,精闢分享數位轉型的趨勢、方法與洞見;更額外收錄台灣與全球大小品牌,在疫情當前的轉型挑戰與經驗。

那就不囉嗦地直接切入重點!眾多品牌或多或少,都在嘗試接觸數位工具,而何等的數位化程度,才可以被稱得上是「數位轉型」呢?

鄭鎧尹:
這件事還不容易判斷,但可以說:「它的營收有多少來自數位?」像是紐約時報實施線上訂閱制後,其數位營收,在今天已經超過實體報紙的收入,如果數位營收佔比越少,代表數位轉型越緩慢。

另對於有實體通路的品牌,以全聯福利中心為例,他們創建PX Pay,就能透過數位金流紀錄顧客的消費資訊,得到更多行銷上的應用。

可以說,實體通路數量夠多、領先市場的大型品牌,除了有足夠資源,導入數位轉型的速度也會比較快;而相對小型的連鎖店、甚至是單一店家的品牌,或許就較沒有餘力,速度比較慢,或根本還沒起步。

牛恆泰:
範圍很大,基本上如果有去使用數位科技去解決傳統的問題,就可以稱得上是數位轉型。不一定是生意面,比如說公司排班沒效率、申請加班的流程繁複,如果有一個平台能解決,這就是完成生產力面的數位轉型。

而在維基百科上,有給出數位轉型更狹的定義,就是「用科技找到新的機會,而不是強化原本的應用。」更貼近現在企業追求獲利的目標。意思就是說,數位轉型並非把原本賣不好的產品賣得更好,而是有沒有因此開闢了新一條產品線或市場?

所以,數位轉型不是一個固定的方法,去解決一個固定的事。數位轉型小至可以解決人為難以解決的問題,大則可以創造新的事業。

那麼根據您們的服務經驗,協助品牌進行數位轉型會有哪些挑戰啊? 

牛恆泰:
「人」的挑戰還是居多,取決於大家對於數位理解的落差,例如我們懂數位媒體,而客戶了解數位行銷,即便設定的目標對產業有助益,對方也不見得會買單。原因可能出於內部人事、組織分工,甚至股東股權利益的問題。對的事,遇到這些癥結點,作為外部員工其實很難去改變,最後仍可能無法落實。

不過,有時客戶需要向投資人交代,或提升商業名聲,會希望「玩更大的」,反認為「效率面提升」的提案不夠吸引力,期待可以直接獲利。但獲利的定義很多,例如內部作業效率的提升,可以免除原本需要花費大量時間、人力去解決的問題,這也是一種獲利。

要去開創新市場或新服務其實非常不容易,台灣市場與海外領先企業的數位化程度相比,還是有所落差。縱使提出一個可以拉近與先驅者距離的方法,但部份客戶更想要的是能夠超越他們的策略,卻忽略本身數位基礎建設的不足。

再者,很難預估數位轉型會用到多少資源,但很多公司預算是固定的,如果要做出大幅度的改革,有些公司實際難以負擔;即使分散資源,做3到5年的短中長程規劃,卻會因為未來的不確定性,讓客戶感到訝異,認為過於複雜。最後談7到8個案子,真正會有下文的,可能就只有1到2個。

雖然廣告主和代理商要達到諸多共識不太容易,但這對客戶端不外乎也是件益處。他們可以透過和外部專家的暢談中,了解外界如何看待自己的生意,內部可以了解更多市場資訊,思考數位轉型的必要性。

鄭鎧尹:
轉型對於商家原本熟悉的營業模式、作業SOP,均會帶來一定程度的轉換。首先來看「Data Policy」的問題,指的是品牌持有的各項數據,究竟是公司內的哪個部門所持有?以銀行業來說,是數據保密最嚴謹的客戶,資料所有權橫跨各部門,協助他們做數位轉型時,便有諸多嚴謹之處,也需要了解內部所有法規。

因此落實數位轉型之前,先打造Workshop,除了建立目標和共識,讓大家能夠做好準備、了解機器學習的意涵,亦鼓勵腦力激盪,思考如何運用這些資料創造出價值。

另一種挑戰,就是那些數位轉型做到一半的客戶。他們有數據,但資料系統來源卻五花八門,如果要將這些資料重些銜接在一起,可說是一大工程。

例如,曾有連鎖品牌的客戶,舉辦不同的活動,就有不同套的App和會員系統,且App和網站又交由不同廠商製作,所以網站和App的會員資料呈現分離,要回過頭將這些做整合實屬挑戰。上面兩種棘手情形,都會拉長品牌數位轉型的進程。 

說到近期趨勢,不得不提Covid-19,疫情為市場上的數位轉型,帶來哪些明顯改變?

鄭鎧尹:
有趣的現象是,在疫情越嚴重的國家,整體數位轉型的速度就越快。例如菲律賓政府因下達封城令,導致線下人流歸零,菲律賓Unilever便尋求iKala協助,希望能迅速在1個月內將銷售轉移至Facebook商店。

即使Unilever必定擁有CRM等系統,在喪失實體零售下,緊急狀況使得這些均非至關重要,也不會有所謂的Data Policy問題。重要的是盡快在網路上架設一個維持銷售的商店。

「誰促成數位轉型,是CEO?CTO?還是Covid-19?」有個玩笑話便如此描述,指出疫情影響了數位轉型的迫切程度。

就台灣市場來說,在疫情爆發初期的2、3個月,數位轉型或許喚起了各界重視,但因為疫情控制得當,線下人流快速回復,因此數位轉型的迫切程度就相對不會如同疫情嚴重的地區來的急切。

雖然這些海外國家因疫情當下,線下損失慘重,但也使得他們不得不以最高的數位化規格來解決問題,直到經濟復甦後,他們將會有非常完善的數位建設;相反地,疫情受到穩定控制的國家,可能因此放緩了數位轉型的速度,也就是「短多長空」,到後期會呈現些許落後。但無論導入速度的快慢,數位轉型依然會是廣告主們的共識。


迪士尼打破慣例推線上首映
鄭鎧尹提到,迪士尼的獲利在本次疫情中便有明顯的轉變,電影、樂園等線下營收跌至谷底,但所幸的是早前就部署了「Disney+」影音串流平台,訂閱人數快速突破6千萬人次,超過原先預期。
也因此,原先主張電影應線下發行,而後線上發行的迪士尼影業,就打破慣例,放棄北美院線,將電影《花木蘭》改為線上首映,做為新的嘗試,商人的生意傳統思維有了很明顯地轉變。

牛恆泰:
大家都在思考,如何讓顧客在安全的環境中消費,提早規劃電子商務的客戶,受到的影響小,反之沒有做足準備,很明顯受到影響。因而很多餐飲商家在此波疫情中快速加入外送平台,解決線下營收問題。

而其他沒有電商的品牌,則在momo、Yahoo上建立商城;預算不足的,就會在蝦皮或拍賣類平台上架自行做賣場,這些解決方式都很普遍。

因應疫情,每個人在數位工具上有百花齊放的運用。但如果要談到數位轉型,首先傳統資料要「數據化」,建立資料庫蒐集、擁有第一方資料,再來是「數位化」產生決策模型,比方說購物平台的即時定價系統,賣場可以自動根據市場周圍變化,像是根據今日疫情確診數量,來調整商品價格。

最後,才是從數位化走向數位轉型,差別在於數位化只是人為決策的自動化,而數位轉型則是能從自動化中找到新的機會去突破。例如「因果關係」成立的緣由是什麼?而品牌能否在因果的關聯中,洞見新的服務和產品?

那麼回過頭,我們可以看到,各家品牌的立足點都很不一樣,有些人的數位轉型階段,只是從傳統資料走向數據化,有些則是數據走向數位化,大多數的人其實都還在追趕先前沒有跟上的應用,另外少數才是真正在實踐數位轉型。

但如果因為疫情讓大家可以去思考這個問題,對整體市場的提升依然有所幫助,畢竟有很多企業可惜地無法適應這次的市場劇變而被淘汰。

這樣聽下來,數位轉型具有非常多層面的意義,而對於大、中、小規模相異的品牌來說,最大不同處是什麼?會給他們什麼建議?

牛恆泰:
小企業不外乎是資源的問題,好處是問題單純、彈性佳,老闆說要做就可以做,如果資源能配合,要做轉型不會太難。大企業則是資源夠,但流程和分工太細,或受限於全球總部的方針。

建議小企業不要太急,期望能獲得爆發性的成長;不要說超越,光是趕上就很辛苦,拓展市佔率需要多年時間,而資源相當珍貴,要用在刀口上。可以多聽市場資訊,但不要太去信任會誇大成效的廠商,穩健成長才是實際。

同理,大企業也不需要操之過急,多給予各部門一些空間,他們自身都會有想要改善的問題,累積起來就會是很大的改變。

如果核心團隊想要統一目標去做一件事,那會變得很艱辛。而如果先去尊重各部門遇到的問題,一一去突破,先為公司創造一個轉型和改變的文化,讓同仁看到成功的契機,再去推大幅度的改變,相較會容易許多。

有時會被客戶說:「我們想要談大海,你給我漱口杯的東西。」但其實推動數位轉型有7個關鍵,其中最重要也最難的就是「公司文化」,3個關鍵靠公司,3個關鍵靠員工,僅僅公司文化的建立,不是單靠資方或勞方一邊說了就會有,這需要雙方能夠凝聚共識,有合適的環境,才有促成轉型的機會。

另外,值得一提的另一項關鍵是「企業賦予員工的責任、角色」,像是Google標榜「給予工程師20%的自由時間,去思考自家的產品」的企業政策,讓Gmail因此激盪而生。如果一間公司要求員工在上班時間,都完整地埋頭工作,就沒有人會去發想額外的東西。

台灣知名KOL「波特王」的公司聚暘媒體,同樣也允許同仁在上班時間做各自的社群行銷,也就是可以在工作期間,運用公司資源拍片、經營個人頻道,聚暘因此最終得到5個備受關注的網紅頻道。

所以公司給了大家怎樣的責任、權限、空間,也會影響到數位轉型的結果。然現在很多公司談數位轉型,都只談「軟硬體」,其他全數忽略,但其實這並非關鍵,真正好的做法應該是,在了解這6項指標後,才去選擇合適的軟硬體。

聚暘媒體人才招募影片
網紅「波特王」拍影片告訴大眾公司福利,公司也更會傾注資源培養員工個人的網紅事業。

鄭鎧尹:
小品牌的營收、資源小,相對能做的事就比較少,甚至要建立自有數據也不容易。即使在蝦皮等電商平台上開店,也很難獲得數據,資料均由平台所掌握。因此小品牌在數位轉型上就有先天性的劣勢:資源不足。

這就要提到數位落差,如今科技成長、機器學習的速度,已超越人類越來越多。而越沒有數據(或資源)的人,就如同用勞力換取收入,這樣的獲利曲線就像「人類適應」曲線般,近似躺平狀態。但越持有數據的人,越能透過AI等工具賦能,去填補這樣的數位落差,去享有科技帶來的更高利益。

如果擁有資源的大企業,無法去填補這樣的落差,通常原因出在難以擺脫其慣性、面臨創新的兩難,最經典的範例就是發行業者。他們原本絕大多的營收來自於線下,如果要將絕大多的資源轉移線上,線下營收可能因此崩跌。所以他們就像切香腸一樣,一塊塊地把資源分過去數位,而這就不同於紐約時報的大膽做法。

大企業的挑戰,就是在面臨創新兩難時,究竟能不能將資源做大幅度的調動;小品牌則是如何克服在資源不足情況下,去貼近科技成長的曲線。

而對中型規模的品牌來說,反而具有些彈性,如同近期有許多D2C(Direct-to-consumer)的品牌/產品就明顯成長,他們沒有如大品牌背負的包袱,也有一定的資源去靈活使用現有的科技。

小品牌也有這個機會,這就取決於品牌擁有者本身數位落差的程度,他是否了解時下市面上有哪些最新的解決方案?

那來說說實際案例吧!您們是如何協助品牌數位轉型的呢? 

鄭鎧尹:
在為顧客執行數位轉型服務前,首先會先看客戶的資料的齊全、覆蓋程度,會決定後來數位轉型的規模,再者以分析模組,來協助分析客戶持有的數據,而最終目標,多數就是為客戶帶來實際的獲客量及營收增長。

iKala曾協助一家台灣藥廠導入LINE官方帳號並建立商城,也讓客戶可以直接在上頭探索顧客的消費旅程。過去藥廠仰賴藥局零售通路,缺乏第一方資料,因此LINE會是相當合適的通路,也能觸及到高齡客群。

另外,iKala也協助過知名發行業者進行數位轉型。現在大多的發行業者,不是經營訂閱用戶,就是出售廣告版位,無論是哪一種,只要是大型媒體,通常會有好的流量。雖然他們擁有資源,但如果要彌補數位落差,常常不知從何下手。

於是iKala就會協助將人流資料交由機器學習,找出對某特徵族群來說的高價值廣告版位,將其定義,獲利便可反應至線上營收。如果媒體越能掌握每一個版位的市場價值,以及做到越精確地分群,就能將所有版位的獲利做到最優化,實體版位反而不容易做到如此最優配置。

而對於經營訂閱經濟的客戶來說,最重要的就是,怎樣的人會付費訂閱?因此藉由分析現有的訂閱戶來進行分群,把這些輪廓向量值,換取對外更佳的獲客效果。

提到更進階的客戶,也就是電商品牌,他們100%的收入來自線上,其實就是數位轉型成功的案例。那麼挑戰就在於,有些品牌獲利的多寡,卻低於本身獲利能力,會造成這樣的落差,原因多出在消費旅程資料斷裂,或是缺乏數據分析團隊,無法探勘資料找出洞察,甚至也沒有機器學習的團隊,而這些就是可以進場做協助之處。

牛恆泰:
如果現在去跟企業說你在做數位轉型,對方不會懂你在賣什麼,就好像跟企業主聊天,要有個產品,但數位轉型要先知道對方的問題,才有辦法訂定出一套解決方案。凱絡媒體基本上是提供軟性的3項服務:顧問服務、駐點服務和教育訓練。

目前,已幫助超過5家媒體公司做轉型,多半是媒體產品的改變。由於2022年Google Chrome將取消支援第三方Cookie,加上KOL行銷崛起,屆時他們的廣告產品將會遇到很大的問題,於是凱絡媒體就協助他們,即使在傳統媒介式微的時代,也能仰靠數位持續生存。
不過,成功的案例總不如失敗的案例來的精彩。

曾經有一個求職網尋求做數位轉型,原因在於他們認為打廣告的效率不好。廣告希望有更多人來投履歷,如此一來也會越多企業前來刊登職缺。因此廣告內容是「如果你投履歷或是錄取了,就會拿到獎勵」。

而客戶端發現,廣告播出後效益未彰,反而網路自然搜尋的轉換率都維持在良好績效。在凱絡詳細了解的過程中,發現廣告部門主管的態度較為防備。也許對他們來說,會認為「因為老闆覺得我做不好,才會請外面的專家來看」,所以在給資料時,態度顯得格外拘謹消極。

但最後發現,這並非廣告本身的問題,而是消費旅程資訊的不齊,才誤判廣告成效。一般人看到徵才獎勵廣告,即便受到吸引,當下也不太可能立刻準備出一份履歷進行投遞,而是回到家準備完後,透過搜尋再進行投遞,才導致轉換都來自自然搜尋的結果。

因此我們就提出引進一套工具,去建立歸因模型,反過來看這些投履歷的人都看過哪些廣告?甚至應該要去跟老闆說「這些廣告都是有用的」,內部對於廣告成效的定義就會改變。

這是一個很容易就能達成的解決方案,即使想證明這些廣告有用,但廣告部門依舊感到擔心,給予諸多刁難,他們又可能思考到「老闆會怪罪為何之前沒有發現」。在捲入組織內部的問題下,雖然主事者有美意,但內部欠缺良好溝通,就會導致一個難以成功的結論。

我們看到台灣新創科技公司林立而起,而對比傳統的廣告媒體代理商,兩者會有哪些優勢或挑戰?

牛恆泰:
現在很多公司,諸如電信公司、購物平台、垂直網站,只要擁有數據,都有能力提供廣告服務。例如蝦皮購物,或許就知道3C商品潛在顧客的輪廓,可以更精準找到這些族群。

如果這些平台要跨出經營廣告事業,傳統代理商將很難因應。因為每個人都可以購買Google廣告,但不是大家都掌握與客戶相關聯的數據。而現狀是,這些公司正在評估如果他們跨足廣告,能做到什麼樣的程度?

鄭鎧尹:
傳統廣告代理商的優勢,就在於創意和策略的開發,擅長與目標對象深入溝通。但如果品牌想要尋找數據服務時,就不太會考慮4A公司。原因就在於一家公司的DNA,就決定了它能夠找哪些人進去,因此4A就缺少了一流的資工人才,但數位轉型的路上,有很大一部份,是要做基礎的資訊建設。

雖然過去代理商包辦了品牌所有的行銷規劃,但如今品牌收回權力,自行分工、發包,數據服務會直接去尋求行銷科技技術提供商。

這樣一來,傳統代理商和客戶之間的生意模式,未來將會產生何種變化呢?

牛恆泰:
以媒體代理商來說,過去是追求廣告量的時代,廣告量多寡會決定代理商的利潤。

但早在10年前Google廣告開啟了「無退傭」時代深耕至今,到後來的Facebook等等巨擘的跟進,廣告量的大小對於代理商來說已經沒有絕對意義,如果對代理商來說「量不一定等於收入」,但多的「量」卻要讓代理商花費更多成本去維運(操作與採購人員的開銷),未來代理商應要開始進入追求「利潤率」的時代。

如果代理商放棄「量」的追求,表面上可能就會被其他集團追過,現在對於企業主來說還是難以接受,所以業界還深陷在這個循環之中。現在我們的做法就是,在這樣的環境下,多開闢可以追求利潤率的生意。

客戶端大多還未意識到這點,認為我們還在做「量」的生意,因此開始就會去跟客戶談,「應改以代理商人力服務的成本,去計算服務費用。」而這對客戶的益處就是,代理商能提供最客觀的建議和專業服務,而不用去多想其他方式去多增加收入,這需要很長年的時間做轉變。

綜合看待台灣市場的轉型現況,還有什麼觀點可以和我們做分享? 

牛恆泰:
在數位轉型熱潮下,如果品牌多方面的涉略,還有個能討論數位轉型的環境,絕對是好事,可以樂觀看待,但也有些挑戰。其實有時候業界很容易被誤導,科技的供應商越來越多,代表不管企業的發展方向為何,都能尋找到合適、能對應的技術提供者。

但隱憂是,這些供應商可能會透過特殊的包裝手法,去告訴客戶應該做些什麼,而這不一定是真正需求。

鄭鎧尹:
台灣可以說是美國的落後版。意思是說,台灣的數位發展進程幾乎與美國相同,亦步亦趨地在跟隨其腳步,未曾跳過任何科技使用的時代。同時台灣整體接受數位化的程度高,進程與美國相似,因此很快就可以適應新的解決方案。

台灣在整個亞太地區,數位轉型進程還是相對地快,日本相比下就較為趨緩。而看東南亞市場,由於他們缺少IT人才,因此相當仰賴第三方工具,無法打造自有工具和數據平台。

最後,台灣技術公司南向市場,建議可以如何佈局呢?

鄭鎧尹:
東南亞天然資源豐厚,經濟成長多來自製造、貿易業,帶動GDP上漲、提升民生需求後,才拉抬了電商經濟。當iKala落地到泰國時,發現有趣的是,即使他們擅長使用社群電商,但不少當地商家仍在以手工方式去收單,這些看起來都是EXCEL表單、寫個程式就可以完成的事,出自於他們缺少自動化的工具。

因此iKala就可以協助他們產出圖表資訊,並以使用者分析來解決痛點。其中一項痛點是,由於東南亞消費者跳過了電腦,直接進入手機購物的時代,所以他們習慣將個人資料存放在手機的記事本中,進行消費時再直接把所有內容一股腦兒地複製貼上到訂單之中,讓商家需要花費人力去整理資料。而透過AI文本分析,就能辨識資料類別,將顧客訊息精確地填進訂單表格。

鑑此,即使是這些數據、AI等基礎建設,也必須親赴現場,與在地市場的消費行為接上地氣,才能真正為他們解決問題。


直擊泰國網路賣家現場
即使泰國市場擅長借助社群直播販售商品,多數工作仍停留在人工作業。而iKala就協助他們建立AI自動偵測系統辨別訂單資料,減少繁複的作業流程。