（行銷傳播產業100問）媒體代理商，或媒體服務公司，原本是廣告代理商中的一個部門，負責按照策略，進行媒體企劃和媒體購買。但隨著台灣媒體種類越來越多元，行銷環境從產品導向轉變為消費者導向...
媒體代理商的歷史
歐洲是獨立媒體服務公司的發源地，由於歐洲整體媒體市場廣大、但語言和文化分歧，廣告客戶如果要向歐洲國家的消費者宣傳，需要一個專門的代理商，負責各國的媒體環境調查、語言翻譯和媒體購買。
因應這樣的需求，1967 年第一家獨立媒體服務公司凱絡Carat 成立。台灣早期的傳播媒體以電視、報紙、雜誌和廣播為主，媒體選擇單純。
但隨著媒體環境的複雜化，新傳播管道興起，各有各的價格、特色、執行方式與成效，廣告效益越來越難評估，媒體企劃、購買工作，也愈來愈複雜，廣告客戶需要專業媒體人員，進行全面性的媒體分析。
對廣告主而言，如果能將媒體研究、媒體企劃、媒體購買，與廣告創意、廣告製作分開，就得以自由選擇需要服務的項目，進而提升廣告成效，也節省代理佣金。例如，已經擁有全球一致廣告策略的國際企業，只需要熟悉當地媒體環境的媒體代理商，負責媒體研究、企劃和購買工作。
而媒體代理商把廣告的發稿量集中，購買的量愈大，與媒體談判的籌碼就愈強，取得的價格就愈好。這些因素造就獨立媒體代理商的出現。
1995 年WPP 傳播集團下的台灣奧美廣告和智威湯遜，分別把媒體部獨立出來，整合在一起，成立台灣第一家媒體代理「傳立媒體公司」，隨著許多廣告代理跟進，將媒體部門整合為獨立公司，對之後廣告代理的服務範圍、營收、對廣告客戶重要性造成很大的影響。
2000 年3月，安吉斯媒體集團旗下，完全沒有廣告代理背景的獨立媒體服務公司「凱絡媒體」在台灣成立後，更加速媒體代理商的快速發展。廣告代理商的媒體購買業務，紛紛被併入獨立的媒體代理商旗下，或委託媒體代理商發稿。
1995 年至 2001 年，是台灣媒體公司成立的全盛時期，全球主要傳播集團紛紛在台灣成立媒體公司。
這些國際性媒體集團以整體運作為考量，成立集團運作機制，統籌對內資源共用及對外購買談判。如WPP 集團以Group M 群邑整合旗下的傳立、媒體庫和競立；PUBLICIS 旗下的實力與星傳；宏盟集團旗下的浩騰和PHD；IPG 集團以艾傑比整合極致和優勢麥肯；AegisMedia 安吉斯媒體集團的凱絡、偉視捷，以及家外媒體的博仕達，另外包含數位傳播行銷的知世．安索帕、網路搜尋行銷的安布思沛。
媒體代理的工作與核心價值
媒體代理商的工作是提升客戶媒體運用的效率。按照客戶的行銷傳播策略與目標，運用專業研究工具，分析不同媒體特性和操作方式後，找到與目標消費者溝通的接觸點，再把適當的創意宣傳素材，放在適當的媒體接觸點，幫助消費者深入了解品牌和企業產品。
媒體代理商的核心價值，是站在制高點上，為廣告主規劃與消費者的溝通管道，將手上握有的廣告資源，運用專業工具與對媒體的了解，做最正確、快速的配置。媒體代理商要為廣告主找出，哪些媒體能在當下立即影響消費者的購物意願，形成購買效益。
隨著科技發展日新月異，消費者的媒體使用行為逐漸轉變，同時市場區隔愈來愈細，消費者不再全盤接受媒體傳播的資訊。品牌經營者最希望了解的，就是如何「在消費者的接觸點上打動消費者的心」。
媒體代理商每年都會投入大量預算、人力在研究消費者和媒體效益，從品牌關係、決策因素、媒體接觸點等關鍵切入，希望更貼近消費者的心理和生活；也針對媒體的變化，不斷重新思考行銷、創意和媒體組合的管理。
過去媒體代理商只負責後段的媒體購買，現在則需要參與更多前端的整合與策略，協助廣告主做整合行銷傳播。因為媒體代理商不但在消費者洞察與媒體溝通上有優勢，二來提早考量媒體策略，能幫助廣告策略有更深、更創意的溝通方式。
而媒體代理商未來，將以幫客戶解決問題，成為全方位的媒體諮詢顧問為努力方向。
除了主要的媒體刊播業務，因應客戶多元化的需求，媒體代理商也會提供接觸點的創意製作，或媒體公關服務，如舉辦記者會，拍攝廣告影片、平面製作物等。
假設客戶需要在戶外大樓刊登大型廣告，媒體代理商可以協助將大樓廣告的設計與製作，外包給廣告製作公司完成，讓客戶既可節省成本，又能在短期操作上，達到一定的效益。
媒體代理商的組織架構
媒體代理商主要有幾大部門：媒體企劃（Media Planner），負責對客戶的服務以及媒體策略的規劃；媒體購買（Media Buyer），負責與媒體溝通、價格條件的談判和媒體時空間和版面的採購；媒體研究（Media Researcher），負責觀察市場脈動和產業動態，分析消費者與媒體關係的變化等。
一個專案的開始，由媒體企劃部負責前段作業，運用策略規劃與媒體分析等能力，結合內部最新的媒體資訊，協助客戶根據預算和目標消費者，選擇最適當的媒體組合企劃，讓廣告效益能發揮到最大。
當客戶確認媒體策略後，媒體購買部就接手，根據媒體企劃的安排，採買適合的媒體通路、安排電視、平面廣告的時段或版面，並監督廣告確實刊播，隨時追蹤處理。廣告專案流程請參考P124。
合作模式的轉變
上下游關係：傳統的廣告製作流程，是廣告客戶指定一間廣告代理商，把傳播策略和整筆預算都交給他們負責。廣告代理商進行策略與創意的提案，將媒體研究、媒體企劃再發包給媒體代理商，由媒體代理商負責提出媒體組合案，並執行媒體採買。這種合作模式在國際傳播集團很普遍，例如台灣電通的客戶，通常由貝立德負責媒體購買。
三角關係：媒體代理商除了負責媒體規劃案，也開始提供客戶更多新的服務，如市場研究、事後調查、整合行銷企劃等。因此愈來愈多客戶，為了得到更好的溝通效益和優惠的媒體價格，將廣告工作分開，只把創意、策略交給廣告代理商，自己找媒體代理商執行媒體企劃和採買服務。在這種合作模式中，廣告代理商和媒體代理商都直接面對客戶，依照客戶的要求提供相對應的服務。
媒體代理商的困境
現在媒體服務業的發展有以下幾個困境： 一、同業間的競爭日趨激烈，彼此大打價格戰爭。
二、保證CPRP（Cost Per Rating Point）購買機制造成的問題。當收視低迷時，要播更多的廣告次數，才能達到當初和客戶約定的收視點，造成需求多於供給。
在供不應求下，電視頻道提高廣告刊登的價格，於是出現收視愈低，價格反而較高的弔詭現象。 已簽年約的客戶不願多支出臨時增加的廣告費，媒體代理商只能自掏腰包補差價，表面上媒體代理商的總承攬量有成長，實際上卻是賠錢。
三、新媒體工具帶來的挑戰。1995年，網路在台灣開始興起時，因為傳播效益不高，又缺乏客觀的評估機制，當時許多媒體公司和廣告公司直接放棄這塊市場，而數位行銷公司則順勢而起，在市場佔有一席之地，甚至開始替客戶做廣告創意和媒體購買。
但最近幾年，媒體代理商紛紛成立數位部門，網羅人才，加強對新媒體工具的學習和運用，如部落格行銷、口碑行銷、關鍵字行銷、與行動載具使用等，盡力在數位媒體新工具和新方法的數位行銷上，趕上數位行銷公司的腳步。
四、傳播媒體爭搶商機。努力找商機的各傳播媒體，近幾年來紛紛將廣告部轉型為整合傳播部門，運用自己雄厚的媒體資源，試圖幫客戶做媒體公關，甚至發稿的工作；特別是電視媒體為客戶做廣告企劃、廣告影片製作、廣告刊播、媒體公關一手掌控，也搶走媒體代理商的生意。
削價競爭和保證CPRP 的問題在短時間難以改善，媒體代理商必須思考如何創造出自己的價值，用差異化服務，為客戶提供整合傳播服務，走出自己的新「藍海」。
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