余湘買下聯廣後,聯廣前任董事長張振明未來何去何從?當年她又為何跳入外人不看好,內部士氣低落的聯廣火坑。之後她又怎麼扮演清道夫,重整聯廣,讓它振衰起弊?
(Brain.com 台北 2009-03-16)今年初,Group M群邑台灣區總裁余湘買下聯廣,當時廣告界傳言,這幾年聯廣負債很多,余湘花了新台幣1000多萬買下聯廣並不聰明,因為不但要處理聯廣的負債,還要支付一大筆的員工退休金。
在這宗買賣中,張振明一直十分低調,不過動腦記者仍追根究柢的探詢,聯廣真是虧損累累急著脫手嗎?張振明在這宗買賣中又扮演什麼角色?這五年來她的表現如何?對聯廣有哪些貢獻?
其實七年前BBDO就有意購併台灣本土廣告公司,而聯廣大股東也有意將聯廣賣給國際性的廣告公司,當時的總經理陳薇薇就銜命找到了過去在台灣智威湯遜擔任她老闆的蘇雄接洽,那時在BBDO擔任亞太區董事長的蘇雄,對這家台灣最大的本土廣告公司十分鍾情,可是當他一看到聯廣的財務報表就嚇得退避三舍,因為聯廣的巨額虧損,BBDO無福消受,也立即打消了購買聯廣的念頭。
1970年創立的聯廣公司,曾是台灣承攬額最高的廣告公司,也培養了許多頂尖的廣告人才。徐達光時代為聯廣奠定了穩固的基礎,賴東明時代則為聯廣打下了第一的江山。1985年開始,國際性廣告公司紛紛進入台灣,也促使原本聯廣的國際性大客戶轉往陸續成立的國際性廣告台灣分公司,賴東明在擔任總經理九年半後黯然下台,由葉文立接任。
葉文立接下總經理一職後,挖了奧美的劉篤行擔任副總大刀闊斧的改革,也推動「和信整合傳播集團」的成立。可是隨劉篤行的離開,和信傳播集團也逐漸瓦解。資深聯廣人相信:「在資金誤用、識人不明、冗員過多、士氣低落的狀況下」,讓聯廣的虧損逐步擴大,到中信辜家接手時,聯廣已累積了近20億的負債。
2003年由當時任中信證券總經理的辜仲
接手這個巨額負債的燙手山芋,透過客戶的推薦,辜仲
找到擁有20多年國際廣告公司及全球知名品牌服務經驗,曾任上奇總經理、顧問的張振明全力救火,投入這個外人不看好,內部士氣低的團隊。


當時辜仲
完全信任的將財務資料攤在她面前,幾經思考,張振明決定跳下火坑重整聯廣;第一步是先找到對的人,集合優秀人才,凝聚共識。汰舊換新的結果,聯廣大幅精簡人事,也徹底剷除老聯廣沒有成本觀念的積習。過去老聯廣時代,冗員過多,有人每個月的專職是發放衛生紙。每年股東大會過多的贈品閒置倉庫,到了快過期了才處理;買辦公室傢俱還要委託外面的採購,成本比市面價格多出15%。張振明對動腦表示:「我來聯廣是當清道夫的」,她認為自己只是普通人,做該做的事。

這五年來,張振明始終以創造一個優質的、合理的工作環境為首要目標。為了提升聯廣的競爭力 每年舉辦公司大會,由同仁分享銷售成功案例的創意,帶動從工作中學習,在工作中經常動腦的自由氛圍。
除了工作,張振明更重視同仁的休閒與學習,不定時舉辦分組競賽活動,由福委會平衡總監陳濟聖負責,每一、兩個月利用週末時間,安排騎單車、衝浪、玩Wii各種趣味比賽,以及品嚐美食,邀請David龔、王文華舉辦充電講座等。張振明希望在互動中,建立員工的共識,提振高昂的士氣。
張振明一方面激勵士氣,訂定遊戲規則,工作要求也相當嚴格,看到任何疏失,立即要求改善,徹底消除公務員打混的心態;更強調Team Work的團隊作業,不容許有人對公司、對同仁提出沒有建設性的負向批評,面對這種害群之馬,張振明絕不手軟,立即解職。
張振明除舊除佈新之後的第二步,是用績效贏得顧客的尊重。張振明說:「經營廣告公司,與其去想業績要賺多少,不如先從對客戶的服務著手。廣告業是一種講求人才、品質的行業。幫助客戶在市場上成功,是核心所在。」為客戶做出具有銷售力的廣告,讓客戶賺錢、讓客戶感謝你;而後不僅客戶會更有忠誠度,經營廣告公司才有價值也才能永續經營,而且廣告人也才會有尊嚴。
這五年來,張振明相信以聯廣在整合能力上的優勢,將可充分利用集團在市調、公關、活動、網路等資源,更有效達成客戶的行銷目標,也替聯廣脫胎換骨。張振明指出,幫助客戶就是幫助自己,而本土廣告公司在提供行銷、廣告資源上,又比外商公司空間大,這是本土廣告公司的優勢。聯廣過去的虧損,辜仲
也填平一部分,員工的退休金按時提撥,在賣給余湘時,聯廣已經有了一張乾淨的損益及資產負債表。而余湘也對動腦表示,接下聯廣時,聯廣沒有負債,是以9000萬買下聯廣,而不是外傳的1000多萬。

對於這樣的績效,讓辜濂松大為賞識,同時邀請張振明加入三個基金會,擔任董事。畢業於香港理工大學,曾是繪畫、設計的高手,但理智過人、熱情十足的張振明,十分低調。這次如果不是動腦雜誌採訪,她會安靜的退出聯廣,張振明自己形容:「我從來不是個女強人,既沒有企圖,也沒太大野心。」未來張振明將以廣告界的義工自居,繼續回饋企業主,哪裡有需要,她就會在那裡!
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