在多變的台灣市場中﹐萬客隆仍兀自堅持海外的營運原則﹐使後來崛起的其他量販業者﹐或同為流通業的超級市場與便利超商﹐瓜分﹑擠壓了萬客隆的生存空間﹐其間的消長變化如何﹖台灣大型量販業又是如何從零到繁花盛開﹖
台灣零售市場因為大型量販業的加入﹐市場佔有率及環境產生哪些變化﹖而台灣消費者在量販店的興衰中﹐又具有哪些關鍵性的影響﹖
在市場潮流的變遷下﹐流通業者要把握哪些行銷策略及原則﹐才能不斷出奇制勝﹑捉住消費者胃口﹖
因為曾擔任萬客隆高雄及南崁分公司總經理職務﹐筆者懷著非常感慨及嚴肅的心情來分析這個議題。
小錯誤釀成大災難
我非常肯定台灣萬客隆是犯了「定位搖擺」及「拒絕承認事實」的錯誤﹐這兩個原因從萬客隆在台灣設立的第一天起﹐就一直存在著﹐由於初期市場競爭並不激烈﹐因此並沒有被突顯出來﹔但當市場競爭日漸白熱化之後﹐這兩個致命的錯誤逼得萬客隆一步步走向滅亡。
為何說「定位搖擺」呢﹖歐洲地區由於幅員遼闊﹐並沒有很強力的經銷商體系﹐大部份零售商習慣到「Cash & Carry」的大型批發倉庫進貨。但在地小人稠的台灣﹐經銷商體系卻十分發達﹐凡在台灣經營過商店生意的人都知道﹐只要開店的風聲傳出去﹐馬上有一堆經銷商搶著要報價。對於規模小而人手少的店頭而言﹐只要經銷商的報價還可以接受﹐那又何必浪費寶貴的時間去量販店採購呢﹖
雖然萬客隆荷蘭總公司一直強調以專業客戶為主﹐但是台灣萬客隆的人員都心知肚明﹐真正的客戶大都是菜籃族﹐跟家樂福等（Hyper）大型超市業者根本沒啥不同。而對絕大部份消費者而言﹐只知道萬客隆跟家樂福都是「量販店」, 根本不知道「Cash & Carry」與「Hyper」是不同概念的賣場。
而台灣萬客隆為了達成業績目標﹐也不得不在許多方面去迎合本地菜籃族的口味﹐像是把大包裝改小或是販賣熟食等。在與荷蘭總公司SHV的矛盾日漸加大下﹐終於將台灣萬客隆變成四不像。
洗心革面仍難脫舊習
萬客隆在一連串錯誤後﹐終於在2002年試圖調整定位﹑專心於專業客戶。但是萬客隆還是沒有想到下列幾點。
1 定位不是一天造成的﹕萬客隆在台灣經營已久﹐形象定位豈能說改就改﹐就如同要讓頗受歡迎的歌仔戲天王楊麗花去唱流行歌曲一樣﹐雖然同樣是唱歌﹐但就是不對勁。而如果要改變定位﹐萬客隆是否有膽識跟耐心﹐去承受一段長時間的業績損失﹖如果既要改變定位﹐又要逼業績﹐那下面的執行者只好上有政策﹑下有對策了﹐結果可想而知。
2 客戶是很難被教育的﹕專業客戶是存在的﹐但是如果沒有很強烈的誘因（如價格誘因）﹐專業客戶為何要捨棄方便﹑便宜而又不必現結的經銷商呢﹖人是習慣的動物﹐dot.com時代滿口說要教育消費者的年輕CEO們﹐如今安在﹖消費者其實也不是不能被教育﹐只是你能不能像P&G寶僑敢在3﹑4年中每年賠數億台幣廣告費在SKⅡ上﹐而面不改色﹖（更重要的是﹐老闆有沒有那個耐性不把你開除）既然萬客隆沒有這樣的財力跟耐性﹐又何能奢言要改變﹖
萬客隆的整個興衰過程﹐帶給我們的啟示是﹕1.必須做好市場調查﹐虛心去了解各地市場的差異。2.一旦決定了定位﹐戰術面就要切實配合定位來執行﹐而不要出現戰術與戰略脫節的現象。3.如果必須要改變定位﹐就必須有犧牲短期業績的準備﹐切忌「看長作短」﹐那不可能有什麼好結果。
萬客隆有絕佳的機會穩坐台灣量販店龍頭寶座﹐而他今天的敗亡﹐則是一連串內部決策失誤的結果。因此﹐當我們在事業上遭逢困境時﹐請先反躬自省﹐萬客隆的敗亡正是個血淋淋的教訓。?（羅春暉現任亙宇公司總經理﹐曾任大型通路商及消費品商高階主管職務）
邊欄1
萬客隆失敗原因
不做批發倉庫該做的事
筆者認為萬客隆在經營上的衝突點是﹕
1. 不方便的萬客隆﹕台灣萬客隆的主力客戶是菜籃族﹐但是荷蘭總公司又強烈禁止兒童入場﹐同時必須要有公司的營利事業登記證才能申請會員證﹔且不提供客戶手提袋。如此一來﹐客戶要來萬客隆成了一件麻煩事﹐小孩必須先託付給別人照顧﹐而生鮮食品沒有袋子裝﹐血水也很容易流出來。
所以﹐除非當期的印花價有特別的吸引力﹐否則消費者寧願去感覺親切方便許多的家樂福消費。
2. 不便宜的萬客隆﹕萬客隆沒有把握住「最低價」這個主要成功要素。最低價的來源有兩種﹐一是「進貨成本要低」﹐但是由於在數年間萬客隆一直無法順利展店﹐以致在總店數上遠遠落後家樂福及大潤發﹐因此﹐廠商怎能提供最低價給萬客隆呢﹖二是「管銷成本要低」﹐低成本的操作絕對是批發倉庫的必要條件﹐必須在商品包裝及陳列上運用最少的人力。以Cosco好市多為例﹐其商品大都使用大包裝﹐只需用叉動車將商品移到定位﹐再將外包裝撕開即可﹐所以陳列位置就是倉儲位置﹐在好市多幾乎看不到賣場人員做陳列工作。
反觀萬客隆的包裝卻愈來愈小﹐陳列所需人力也愈來愈大﹐以至於人力成本根本壓不下來。而外國領導階層口口聲聲說萬客隆是「批發倉庫」﹐但萬客隆後來卻在精華商業區增開了3家店﹐這不是很矛盾嗎﹖以筆者負責的南崁店為例﹐南崁店位於台茂購物中心B1﹐台茂的定位以吸引假日遊客為主﹐且租金也直追台北黃金地段﹔一個講究低成本的批發倉庫﹐卻因為外國領導階層的誤判﹐矛盾地選在百貨公司設店。
3. 拒絕承認事實的萬客隆﹕筆者當時認為﹐南崁店必須順應既有客層來求生存﹐因此﹐極力發展「熟食」及「服飾」﹐而當時的熟食及服飾業績也迅速竄升到全台第一﹔但外國領導階層又認為「熟食」不是萬客隆的主力﹐又硬生生地改變了南崁店的方向。昧於現實的結果是﹐業績迅速衰退﹐之後不得不將南崁店賣給Tesco特易購。
《資料來源：動腦雜誌324期2003年4月》
