因為慶豐南陽的股份被博報堂買走﹐博陽行銷不再存在。重整後的台灣博報堂集團做了哪些調整﹖甫上任的董事長加藤敏明又帶來什麼新的看法﹖
原由慶豐/南陽集團與日本博報堂共同於1992年投資成立的博陽廣告﹐今年4月因為博報堂將慶豐/南陽的股份全數買下﹐致使台灣博報堂集團在6月進行大幅重整﹐除了派在日本總部工作了25年的加藤敏明（TOSHIAKI KATO）來台擔任董事長﹑公司名稱和人事組織做了些許調整﹐辦公室也遷離位於台北市忠孝東路的慶豐大樓。
100%博報堂投資
原博陽廣告和博報廣告2家公司統合為博報廣告一家﹔博陽行銷更名為台灣博報堂媒體﹐具備媒體企劃和購買機能﹐加上今年4月成立的台北國際博報堂﹐形成了100%博報堂子公司化的服務體系。
加藤敏明表示﹐這樣的結果是個必經的過程﹐因時代環境已不同以往﹐加上日系客戶仍希望在海外能感受到博報堂的服務（他們無法直接聯想到博陽行銷就是博報堂在台的分公司）﹔畢竟「博報堂」三個字有其品牌價值﹐有價值就有被期待感﹐所以實行改造暨更名計劃﹐希望可以建立適合現今環境的機制與營運效益。「名稱的改變﹐是台灣博報堂集團新經營戰略的第一步。」
Small is Smart
因為重組﹐業務重疊或生產力較低的人力﹐自然被裁員或自動離職。事實上﹐去年山野井正敏擔任博陽董事長期間﹐曾因承攬業務量衰退而裁撤一批人。對於此事﹐加藤一再地搖頭說不是單純的裁員問題﹐到底人愈多愈好﹑公司規模愈大愈好的時代已經過去了﹐「Small is Smart.」﹐用有限的資源搭配智慧﹑高超技術﹐也可創造最大的效益﹐既然如此﹐人力當然適量就好。
加藤進一步表示﹐對於這次組織的大改變﹐必須全公司同仁都有共同的責任感和目標﹐而且肯接受事實﹐才算有所變革。所以加藤不斷地灌輸「不改變就會降低自我價值」的觀念﹐強調如果一味地墨守成規﹐價值將會逐漸低落﹐藉此和同事取得共識。
重視和客戶的夥伴關係
對於為什麼在台灣又成立台北國際博報堂﹖加藤解釋﹐同業種的客戶還是會介意由同一家廣告公司負責﹐所以成立第2家廣告公司來避免業務衝突情形﹐同時開發新客源。
加藤強調﹐師出同門的三家公司不管是文化﹑事業基礎﹑運作機能﹑對未來的願景都一樣﹐唯一的差別在於服務的客戶與應對的方式不同﹔也打破以往明顯區分博陽負責本土客戶﹐博報服務日系客戶的規定﹐日後都可自行開發本土﹑日系客戶。
不過加藤也坦承﹐台灣目前的媒體環境艱困﹐廣告預算不會比去年有顯著增加﹐因此﹐如何開發新客戶成了一大挑戰﹔這也是總公司派他來的目的﹐協助導入適當的工具﹐以提升台灣博報堂集團的競爭力。加藤補充說明博報堂兩大經營理念﹕1.夥伴主義﹕重視客戶﹐和客戶一起找出問題的核心並解決。2.為生活者發想﹕比競爭者早一步了解﹐甚至掌握生活者。而他來台的任務之一﹐就是要趁此機會將「為生活者發想」的理念本土化。
5月才到台灣的加藤﹐自謙對台灣的媒體環境還不熟悉﹐對未來會如何演變不敢表達看法﹔不過﹐他認為一個正確的思考非常重要﹐所以整合三家公司資源﹐使三家公司能有番新作為﹐是他到台灣的第一個重要任務與面臨的挑戰﹔而最終的發展願景﹐則是希望成為在台灣最被期待的品牌夥伴。（動腦王韻茹採訪整理）
台灣博報堂經營者小檔案
加藤敏明（TOSHIAKI KATO）
經歷﹕
2002.6 台灣博報廣告暨台灣博報堂媒體董事長
2000.4～2001.4 日本博報堂第九營業局局長代理
1996.12 日本博報堂第九營業局第四部營業部部長
1990.12 日本博報堂第九營業局第五營業部業務指導
1984.12 日本博報堂第九營業局第一營業部業務
1982.1 日本博報堂第五營業局第一營業部業務
1977.4 日本博報堂第三本部第一營業部主事
《資料來源：動腦雜誌第316期/2002年8月》
