40歲的台視為了轉型成多元化的媒體集團﹐總經理胡元輝力行1年7個月的改造計劃﹐到底﹐台視在本質上有何功能上的改變﹖前景如何﹖
一連串不景氣的衝擊﹐使台灣整體廣告量大幅下降﹐最先受到波及的是靠廣告維生的媒體﹐尤其是又受有線電視鯨吞蠶食廣告量的無線電視台﹐去年的收入就跌到了谷底﹐今年第一季更是虧損連連﹐想到過去黃金時代「躺著就有廣告自動送上門來」的情景﹐令人不勝唏噓﹗
以前官味太重老大心態
而絕大部分的廣告界人士也看扁了沒有與時俱進﹑同時又缺乏競爭力的三台﹐認為三台仍活在舊日的輝煌時代中﹐對現階段環境的嚴酷挑戰﹐不但毫無回應能力﹐而且對收視率逐年下降﹐廣告費卻和過去一樣的老大心態也絲毫未改。不過﹐他們卻忽略了台視早已默默在做大幅度的改革﹐希望為老台視注入新契機﹐並計劃在4月28日度過40歲生日的同時﹐逐步向外界展示台視全新的身段與表情。
40年來﹐台視歷經了數個階段的轉變﹐但由於組成背景有官股的成分﹐使得以前的總經理都是官派的空降部隊﹐2年1任﹑3年1任經常替換不說﹐偏偏大多是外行領導內行﹐而且內鬥不斷。近年來更因牛步化的發展﹐廣告營收每況愈下﹐經營上不但出現虧損﹐鋒頭也幾乎被有線電視台掩蓋﹐讓人不免擔心起台視的未來。
不過﹐在2000年8月台灣電視界最年輕的總經理﹐同時也是媒體人出身的胡元輝上任後﹐透過一系列的策略重新擬定﹐似乎又燃起了台視的動力。
如今大刀闊斧進行改造
「台視靠經營單一頻道賣廣告的日子過去了﹐現在必須成為提供多元化服務的頻道﹐才有可能重振往日雄風。」胡元輝直接點明台視的問題點所在。胡元輝接著表示﹐以往廣告收入約佔台視整體營業額的92%﹐但體認到現今電視媒體環境增加廣告收入的困境﹐改變經營結構勢在必行。於是﹐胡元輝在2001年元旦成立了行銷事業處﹑網路事業處﹑視聽資料處三個全新的事業單位。
推動行銷﹑公關活動
行銷事業處主責承辦活動﹐扮演行銷公關的角色。胡元輝強調﹐不只是出借台視廣場而已﹐舉凡展覽﹑演唱會都是營運項目﹐如協辦國際龍舟競賽﹑文薪獎。胡元輝強調﹐透過舉辦活動﹐讓台視和廣告主搭起了合作的橋樑﹐像今年5月即將舉辦的馬雅文明展﹐台視就可以和統一馬雅咖啡一起合作。
為展示改革的雄心﹐胡元輝進一步指出﹐為了服務更多民眾﹐台視正在整建地下1樓﹐初步規劃「藝文區」和「複合式商品區」。「日後﹐只要是2樓以下全都是開放空間﹐包括將在週年慶當天揭幕的台視藝文沙龍和預計10月開館的台視育樂館﹐我們希望藉此能拉進和民眾的距離。」
與通路合作虛實合一
而所有改造規劃中﹐屬通路事業處推出的「五網合一」虛實通路整合行銷聯盟最令人好奇。
胡元輝解釋﹐這是一個協助企業界將原有商品銷售﹑物流﹑金流等﹐有效結合全台居間商授權的合作模式。台視先在全省建立實體通路﹐擁有居間商600位﹑鄉鎮行銷商和商品負責人﹐可節省廣告主佈建通路的時間成本與人員維護成本﹐之後再透過電子商務（網路頻道）聯合進行銷售作業﹐全數掌控物流和金流﹐甚至還可結合獨立的有線電視系統台進行節目內容合作﹐連資訊流都一併掌握。
除此之外﹐台視也和中國石油策略聯盟﹐在600多個中油直營站中建置生活補給站﹐擺設台視的商品櫃和大型LED﹐一方面銷售台視代理的商品﹐一方面播放台視節目﹐與廣告主的商品建立銷售關係。
開發全新廣告機會
台視更進一步直接代理商品銷售。
為了挽救本業廣告收入的逐年下滑﹐去年10月台視多了個商品總代理商的角色﹐開始引進一些商品販賣﹐因為有品牌保證﹐3個月內就有新台幣1千萬的業績。此外﹐今年1月甚至還以商務人士為族群﹐出版了10萬片的光碟報《iEO生活誌》﹐在光碟中附帶廣告區塊提供業者刊登。
不可思議的是﹐台視還要經營整合型國家書店﹐店名為「台視官書房」﹐計劃承包政府出版品的印刷業務﹐旗艦店預計4月25日開幕﹔因此台視還特別結合全錄公司開發出POD （Printing On Demand）的技術﹐以便做到個人化出版﹐可依讀者個人需求來印書﹐就算只有1本也可以作業。
「千萬別小看政府出版品的市場﹐去年光發包出去的量就有新台幣3千多萬呢﹗」胡元輝如是表示。
節目方面台視則開發了「LUCK4家族」吉祥物﹐衍生出LuLu﹑U-U-﹑Cha Cha﹑KiKi四隻可愛的吉祥物﹐計劃藉由其天真無邪的個性闡述人生﹑散播歡樂。「事實上﹐我們正與統一﹑義美等廣告主洽談合作的可能性﹐說不定哪一天四隻吉祥物會結合別的品牌一起做活動。」
建置數位影音資料庫
至於視聽資料處最大的任務﹐則是負責現有新聞及節目影帶數位化的工程。事實上﹐台視最寶貴的資產就是擁有龐大且完整的資料庫。
胡元輝表示﹐在他的改造計劃中﹐建置「數位影音資料庫」是不可或缺的一環﹐他並預計3年內完成﹔而當正式啟用後﹐也將設置標準檢索作業平台﹐因為他相信當這個龐大工程完成後﹐對研究﹑學術﹑媒體和企業單位而言將是座寶庫﹐更是台視的一大競爭力。
推動數位電視
不過在那之前﹐因應數位電視的推動工程﹐4月28日社慶當天﹐台視將領先其他頻道﹐率先將一棚全面數位化﹐更換設備包括攝影機﹑視訊切換器﹑監視器系統﹑及週邊介面之數位式視訊分配器和數位類比轉換器﹐以有效掌控信號品質。
胡元輝表示﹐四家無線電視台和公視現在已成立聯合辦公室﹐由各自推派出來的專案主任共同負責數位電視的推動﹐目前由台視興建火炎山站﹑民視負責宜蘭站﹑台中站由中視興建﹑公視負責台東站﹔預計2010年回收類比頻道。
多通路多媒體多頻道
胡元輝強調﹐上述種種無非是希望提早讓台視成為多通路﹑多媒體﹑多頻道的資訊集團﹐所以他不斷尋找有別於電視廣告的廣告機會。
猶記得2001年9月台視拆掉門前柵欄﹐並將一樓兩側租給星巴克和GINO餐廳等商家時﹐曾有人譏笑1年幾十億廣告收入的台視﹐居然淪落到連這種小錢也要賺﹗對此﹐胡元輝回答﹕「勿以錢小而不為﹗」他接著指出﹐光收店家的租金對台視而言確實只是蠅頭小利﹐但重點在他們「願意打破圍籬走出去」那種觀念上的改變﹐那是一種既是對外也是對內的宣誓。「只要是正確的事﹐我都會全力以赴。」
不過﹐胡元輝也指出現在一切尚在起頭階段﹐距離目標還有一段長路要衝刺﹐如何儘快讓新的商業模式成熟化﹐如何提振節目品質及收視率﹐進而達到收支平衡﹐是他今年最大的任務。（動腦王韻茹採訪整理）
台視發展大事記
1961年02月28日 籌備處成立。
1962年04月28日 正式設立﹐本日訂為「台慶日」﹔首任董事長林柏壽﹑總經理周天翔﹐資本額新台幣3千萬。
1962年10月10日 正式開播﹐開啟中華民國電視史。
1969年09月07日 發射台灣第一個彩色電視信號。
1990年04月28日 正式導入CIS系統﹐啟用公司新標誌。
2000年08月13日 現任董事長賴國洲﹑總經理胡元輝到任。
2000年09月13日 設立策略規劃小組﹑組織再造小組﹑人事革新小組﹑資產開發小組進行企業再造工程。
2000年11月15日 確立「多頻道﹑多媒體﹑多通路」資訊集團的策略目標﹐進行部門改組。
2001年01月01日 舉行「2001台視起飛」宣示活動﹐以「台視成為數位時代最具競爭力的媒體產業」為企業願景。
2002年04月28日 40週年慶。
改革與創新
胡元輝展示魄力 成立4個改革小組
從自立晚報社長轉任台視總經理初期﹐胡元輝的管理能力曾受到很多老台視人的懷疑﹐認為一個年輕小夥子懂什麼﹐要如何帶領台視這個老字號電視台走出新局﹖而且過去只是新聞人的胡元輝﹐懂得管理傳播事業嗎﹖
胡元輝表示﹐他30幾歲就當上報紙總編輯﹐96調至澳洲擔任自立快報2年2個月的社長﹐讓原本每月虧損600萬新台幣的自立快報變得小有盈餘﹔後來擔任台北自立晚報社長暨總編輯時﹐也曾發揮改革能力讓發行量成長30%﹐月虧損降到每月800萬﹐日後推出的台北捷運報更在5個月後就達到損益平衡﹐這些管理經驗對他很有幫助。
「不過剛進台視時﹐我的確碰到了挫折﹐大部分的員工不相信我所設定的願景與改革方向。」胡元輝娓娓道出當時的情況。他表示自己要虛心檢討﹐為何不能取得同事的諒解與支持。但台視董事會之所以找他進來﹐不就是為了「要找專業的人做專業的事」﹐因此他必須用專業經營台視﹐更不能逃避台視長久以來存在的問題─人力過多﹑老態龍鍾的做事心態。於是胡元輝展現管理上的魄力﹐成立4個改革小組﹕組織再造﹑資產開發﹑人事革新﹑策略規劃﹐經董事會通過後於去年元月實施﹐並優退﹑優離了80位員工﹐將人力從691刪減到556人﹐更首度建立減薪制度和月考核﹐以考績來評定每位員工的表現。
他也定義自己必須要有「半個生意人」的角色﹐所以在新聞方面他只管大方向﹐從不干涉新聞內容﹔但他非常注重節目品質與業務的成長﹐所以花了最多時間在上面。
至於他的任期多長﹖會不會像以往幾任總經理一樣2﹑3年就被替換﹖
「雖然我沒有任期﹐而且在某個程度上算是個過客﹐但早已做好隨時可以走人的心理準備﹔只要我還是台視總經理﹐我都會以身為台視人為志業。所幸我言行如一﹐獲得了同事的信任與鼓勵﹐願意一起為台視注入活力。」
《資料來源：動腦雜誌312期2002年4月》
