創造領導品牌的使命 /嚴謹穩定 以客為尊/創意帶動戰力/活化人力重新出發/用心研究 全力投入/高層變動 趨於沉寂/IMC成為新武器/積極拓展客戶/事業分群 專心服務/走了中華電信 來了更多
創造領導品牌的使命 李奧貝納在2006年的業績表現相當亮眼﹐毛收入約為3.88億新台幣﹐雖然只是成長了5％﹐但是這樣的成績依然讓人眼紅﹐所以毫無意外﹐登上第一名的王座。
主要的原因是﹐新增了中華電信這個超級大客戶﹐李奧貝納為中華電信所製作的一系列作品﹐不管是中華電信的「訂婚篇」或是光纖事業的「光世代」﹐在下半年都讓觀眾印象深刻﹐尤其是中華電信的「訂婚篇」在網路上更引起不少討論。
此外﹐協助麥當勞推出王建民代言的廣告﹐更是引來商業周刊和數位時代相繼報導﹐讓李奧貝納贏了裡子﹐更贏了面子。
多年來李奧貝納都專注於幫助客戶成為業界領導品牌。如果客戶已經是該產業的第一品牌﹐則致力於幫客戶拉大與競爭者的距離。Below-the-line線下廣告（公關、活動、通路行銷、網路、直效行銷等）﹐更是他們的強項﹐充分切合客戶現在對於整合行銷傳播的需求。
嚴謹穩定 以客為尊
具日系血統的台灣電通﹐做事嚴謹、處處以客為尊。對於客戶的要求﹐盡可能的配合﹐協助客戶找出最好的解決方式﹐並且積極落實﹐讓客戶滿意。
台灣電通約200人的員工數﹐也是業界之冠。台灣電通認為﹐他們最大的特色就是擁有各型各色的人﹐這些人組成的團隊﹐更有著別人無法比擬的穩定度﹐持續為客戶的品牌創造最大價值。
2006年台灣電通毛收入下降約5％﹐主要是景氣不佳﹐客戶在廣告預算上較為保守。目前主要的客戶仍是TOYOTA、台灣大哥大和SONY等﹐另外﹐找來四大名模為ASO阿瘦皮鞋代言﹐十足的話題性﹐也提升了ASO阿瘦皮鞋的品牌印象。
而過去﹐台灣電通的企業文化十分低調﹐現在總經理小宮源太郎希望可以凸顯台灣電通的企業價值﹐特別成立了企業價值營運室﹐交由前創作部副總詹朝棟﹐負責對外的聯繫和企業價值的推廣。
創意帶動戰力
去年奧美廣告在鐵三角（董事總經理Stephen Mangham、集團策略長陳倩如、執行創意總監周俊仲）相繼離開之後﹐由李景宏掌舵﹐經營上穩定發展﹐年度約3億的毛收入﹐再度回到前三名。
奧美一向從客戶的角度出發﹐發現客戶的問題﹐提出正確的策略方針﹐堅持用好的創意﹐為客戶完成預期的目標。而一向以創意見長的奧美﹐在2006年4A自由創意獎和時報廣告獎﹐都是最大贏家。可見他們對於創意的堅持﹐也獲得各項廣告獎的回饋。
除了原有的客戶之外﹐奧美廣告在去年替全聯福利中心操作一系列的形象廣告﹐將全聯福利中心的不足之處﹐化為創意呈現的拍攝手法﹐卻成功地打響全聯福利中心的知名度和競爭力。從此﹐全聯福利中心脫胎換骨﹐不只招牌變大﹐內部的展場空間也變得十分明亮﹐堪稱去年相當經典的案例。
活化人力重新出發
向來以穩健經營著稱的麥肯廣告﹐去年﹐為了活化人力﹐麥肯廣告一口氣優退了16名資深人員﹐希望藉此靈活組織。2006年麥肯廣告的主要國際性客戶﹐減少在台灣的廣告投資﹐雖然增加光陽機車金牌125和cherry100等客戶﹐但是毛收入仍然下滑了10％。
麥肯以發展有效廣告﹑創造需求為理念﹐希望為客戶不斷創造品牌價值。雖然很強調廣告的有效性﹐但是創意表現也很傑出。去年他們在時報亞太廣告獎﹐獲得5金1銀的佳績﹐勝過一向表現良好的日本電通。
此外﹐在母公司整合經營資源的要求下﹐麥肯廣告原有的媒體服務事業部—優勢麥肯的媒體購買組﹐也在去年和極致傳媒的媒體購買組整合﹐成立盟諾傳媒﹐藉此強化在台灣的媒體談判及購買的競爭力。另外，在後勤的管理﹑電腦部門也和靈獅共用資源，使經營績效靈活有效。
用心研究 全力投入
用心投入﹐讓客戶感受到上奇廣告對品牌的在乎和熱愛﹐一直是上奇廣告努力的目標。2005年成長幅度驚人的他們﹐不但有家樂福﹑LEXUS﹑寶僑和味全等舊客戶增加廣告投資﹐也多了威寶電信等新客戶。
尤其﹐2006年威寶電信持續加碼對3G市場的投資﹐增加了不少廣告量。
此外﹐在去年車市十分慘澹的情形下﹐主打頂級消費族群的LEXUS﹐不但未見景氣影響﹐還推出新車款。但是﹐2006年台灣雙卡經濟風暴的衝擊實在太大﹐上奇廣告2006年的毛收入為2.35億﹐衰退7％。
除了做好自己的本分之外﹐上奇廣告開始號召員工和朋友﹐投入慈善工作。去年耶誕前夕﹐上奇廣告的全體員工前往台北聖安娜之家﹐捐出六萬元﹐用愛心幫助更多需要關懷的病童。
高層變動 趨於沉寂
智威湯遜2006年的人事變化﹐較2005年更加劇烈﹐董事長林文河和執行創意總監狄運昌相繼去職﹐前往中國尋求更好的發展﹐由董事總經理Mark Bainbridge正式接手經營﹐由於Mark的領導風格和前人迥異﹐造成許多員工不能調適﹐紛紛求去。相較於前幾年的大鳴大放﹐2006年智威湯遜感覺沉寂了許多。
智威湯遜在2006年﹐也相繼失去信義房屋等本土客戶﹐目前只固守福特﹑聯合利華和匯豐銀行等國際客戶。智威湯遜2006年的毛收入只有2.3億﹐衰退幅度高達38％﹐將坐了三年的冠軍寶座拱手讓給李奧貝納﹐排名也掉到前五名之外﹐只排到第六﹐這也是近幾年來﹐排名最不理想的一年。
雖然業務發展受挫﹐但在廣告創意表現上﹐智威湯遜還是十分傑出﹐無論是4A自由創意獎﹐或是時報廣告金像獎﹐他們的得獎數都是數一數二。
IMC成為新武器
台灣老字號的國華廣告﹐去年遭逢台灣本地市場的蕭條 ﹐政治情況的動盪﹐經濟基本面的低迷﹐整體台灣廣告主的支出削減達15%等因素影響下﹐雖然積極開源節流﹐有效管理財務﹐2006年的毛收入只有2.2億】﹐比起前年少了3000萬﹐衰退了12％。
然而﹐傳承自母公司電通集團的卓越溝通本質﹐再加上強化後的策略部門﹐主打IMC整合行銷傳播﹐還有獨到的全方位品牌建構工程﹐造就了國華廣告最大的特色。
2007年國華的營業方針及發展方向將繼續按公司功能體制分工﹐更加努力走向頗具挑戰性的Below-The-Line業務。以及深入開發新媒體與顧客接觸點運作﹐包括：網路業務﹑資料庫管理和活動行銷等。
原本就是強項的IMC整合行銷傳播﹑行銷策略規劃和消費者研究﹐也都是國華持續著力的重點。
積極拓展客戶
本土廣告公司的老大—聯廣公司﹐在去年雖然沒有像過去兩年都以兩位數成長﹐但是在前十名各家毛收入大多衰退的情況下﹐仍有些微的上揚。毛收入為2.09億﹐比起前年增加0.4％。
原有的客戶中﹐SONY﹑ASUS華碩和YAMAHA市場反應良好﹐使得廣告量有所增加。在投資理財逐漸當道的現在﹐聯廣也爭取到新客戶富蘭克林證券投資。而聯廣不以長期客戶為限﹐還新增加不少以專案合作方式的客戶﹐例如銀行公會﹑耐斯廣場開幕和OSIM窈窕美帶子﹐更給聯廣帶來可觀的廣告收入。
廣告主日益重視網路行銷﹐聯廣的網路部門也締造不錯的成績﹐業績成長近 30%﹐堪稱是賺錢的金雞母。另外﹐聯廣公司也﹐加強和達聯行銷研究﹑聯太公關的合作﹐藉由市場調查﹑消費者行為分析﹐制定更有銷售力的策略與創意﹐為客戶打造整合行銷傳播服務。
事業分群 專心服務
華威葛瑞很重視將工作經驗書面化﹐無論經驗好壞﹐都整理起來收進資料庫。如此一來﹐可減少員工犯錯的機率﹐並快速提升作業素質。在廣告業新人流動頻繁的現在﹐這樣的作法﹐減少了客戶的不安。
此外﹐長期以來華威葛瑞的經營重點﹐一直都是把現有的客戶服務好﹐精益求精﹐和客戶一起成長﹐並不強調爭取新客戶。他們專注在客戶生意﹐「與客戶一起成長」是華威人的座右銘。此外﹐華威葛瑞不以得獎為目的﹐認為最重要的成績單就是客戶品牌的市場佔有率﹐及目標消費群對該廣告商品的品牌接受度。
去年﹐華威葛瑞在經營上最大的變革就是﹐組織劃分為事業一群和事業二群﹐各負責一半的客戶﹐每一個事業群就像個小型廣告公司﹐策略﹑創意和製管都包辦。不過﹐2006年華威葛瑞的毛收入約3.66億﹐比前年衰退了13%。
走了中華電信 來了更多
BBDO黃禾連續三年以兩位數成長﹐堪稱本土廣告公司與國際廣告公司合併的典範。不過﹐因為2006年與中華電信公家合約到期﹐須重新比稿而失去了這個客戶﹐讓BBDO黃禾元氣大傷﹐毛收入減少至1.96億﹐衰退13％。
可是﹐BBDO黃禾以傑出的創意表現﹐和熱誠的客戶服務﹐持續獲得客戶的青睞﹐不僅和現有的客戶建立長期的夥伴關係﹐也陸續在2006年﹑2007年爭取到克萊斯勒﹑Fonterra﹑康師傅﹑東發製藥﹑奧黛莉﹑全家便利商店等新客戶。
在業界一片低迷的環境下﹐BBDO黃禾為新聞局所創作的台灣意象「王建民篇」﹐獲得亞洲區Media雜誌評選為2006年大中華區成功整合行銷案例。而且﹐BBDO黃禾的創意表現也不僅僅在傳統媒體上﹐成立兩年的天時整合行銷﹐視覺創意部在設計領域也頗有斬獲﹐拿下2006年台灣設計獎的全場大獎和型錄設計金獎。
《資料來源：動腦雜誌372期2007年4月》
