2001年整體電視市場仍以有線家族頻道表現較好，無線四台全部衰退，廣告總量下滑近29%，為了拼業績，各家媒體如何出招？
近幾年台灣媒體生態丕變，各媒體之間的競爭界線逐漸模糊、新興媒體輩出，廣告主分配廣告預算時，不再全部投注在單一媒體身上，轉而分散運用，讓台灣第一大媒體─佔台灣總廣告量31%佔有率的電視媒體，產生分配上的重整；有線電視陸續成長，無線電視則面臨了預算一點一滴流失的瓶頸，尤以老三台為最，衰退幅度已超過3成。
遭逢有線電視的的分化與競爭，讓原本佔盡優勢的無線電視，節目收視率下滑，既有的收視群結構已然改變，連新聞王國、綜藝王國、戲劇王國的稱號也被有線電視頻道取代，只剩下星期六、日晚間的黃金時段（7點到11點）依舊擁有大批的死忠收視群。造成盈餘一年比一年少，去年更陷入虧損的困境。
若從廣告銷售的角度來看，有線電視家族頻道力量逐漸強大，少則3、4個，多則6、7個頻道，每每以聯賣的交易方式賣出廣告，無線台就只有一台，怎麼拚得過？也因此，無線四台近年來受廣告主聯合採購影響，廣告業績壓力浮現，為了拼業績，收視率不佳的節目甚至變相折扣、贈送廣告，條件不復以往強硬；綜藝節目也不斷下猛藥，但在節目收視率不佳、廣告銷售又缺乏有效因應對策的前題下，仍打了場敗戰。
無線老三台力挽狂瀾
民視投資週邊產業
根據動腦的統計，2001年無線四台廣告量加總約新台幣95.24億，比前年下跌近29%，有線電視頻道約115億，無線和有線的廣告投資比例已從前年的五五波，變成4.5：5.5，近來廣告主更有逐漸朝4：6的比例投資。
中視業務部副總曠湘霞表示，持續性的全球經濟不景氣，及面臨有線電視長江後浪推前浪的競爭，讓中視的廣告營收在去年負成長了近31%，只做到26.77億台幣，但仍位居四台第一，佔無線電視台總業績的28%左右。曠湘霞進一步指出，為與有線電視相抗衡，中視去年除了強化新聞和節目，努力維持高品質外，也增設整合行銷專案小組主動出擊，並將業務行銷人員全面年輕化，希望爭取到廣告主更多的刊播預算。
2001年華視同樣也是衰退3成比例，下滑至新台幣24.5億。業務部經理林榮章表示，華視早已體認無法再像以前一樣「靠廣告收入過活」的事實，現正重新調整節目型態和頻道定位中，如看準台灣學習英文的熱潮與夜貓族作息，自5月20日凌晨起推出自製英文新聞；戲劇與綜藝節目在每季也會有不同的戰鬥策略，希望抓住觀眾多變的口味。此外，華視也租棚給民視、八大、東森、衛視等頻道，積極開拓業外收入。
歷史最悠久的台視，是去年跌得最慘的頻道，營收驟降至20.37億，已快被眾多有線家族頻道迎頭趕上，優秀人才也不斷流失，往其他頻道發展，令人不禁搖頭台視這位老大哥怎麼會變成這樣。管理部副理黃小銘表示，這是受整體大環境景氣因素，加上節目收視率長久未達預期影響；業界的看法則是台視缺乏警覺性，太晚進行補救措施所致。
去年元旦，為挽救廣告本業的虧損及降低成本，台視在總經理胡元輝大刀闊斧的改革下，縮減多餘人力、成立行銷事業處、網路事業處、視聽資料處三個全新事業單位，並開始出借台視廣場舉辦展覽、演唱會等活動，還代理經營整合型國家書店及商品的銷售，拉大台視的舞台。今年，胡元輝更主推結合商品銷售、物流、金流、網路、資訊流的「五網合一」虛實合一整合行銷聯盟，期望能透過通路上的結合產生更大的效益。胡元輝強調，走向多頻道、多通路、多媒體是台視的未來目標，他會一直想辦法開拓任何可增加營收的模式，讓台視恢復競爭力。
民視自總經理陳剛信99年首開在晚間7點半播連續劇的先例，嘗試打破收視群收看新聞節目的習性卻出奇制勝的那刻起，收視率經常位居全台灣總冠軍，除業績快速成長，更帶動了鄉土劇的流行。但儘管收視長紅勢不可擋，去年民視也避不開景氣低迷的影響，衰退了11.97%。
因此民視表示，未來除加強開發廣告外，也將全力開發視訊相關週邊產業，期在資訊、影音、出版、製作專案及承接活動上，利用電視產業附加價值另闢營收。而說服無線四台聯合起來也是重點。
競爭對手緊追不捨
TVBS業績下滑
比起無線台的愁雲慘霧，分眾取向的有線電視頻道，則是幾家歡樂幾家愁。TVBS家族在有線電視頻道中的地位，如同老三台般的位高權重，不過後起之秀的竄起，也讓其倍感壓力，於去年5月將業務單位一分為二，分別是負責經營TVBS、TVBS-N、TVBS-G的SNG組，和專營年代電視台、MUCH TV、緯來體育台的ERA組，目的在強化服務品質；也因物換星移而重新訂定銷售方式，針對各頻道屬性，提供客戶比以往更優質的排列組合專案。
雖然，這樣的調整讓TVBS單月營收有所增加，但整年度下來成績仍不如以往亮麗。箇中原因之一和條件比其他家族頻道「硬」有所關聯，畢竟頻道屬性相仿、選擇又多，TVBS條件不願放鬆，自然有其他頻道可以代替。
其二是TVBS-N和TVBS-G在電視圈雖仍有舉足輕重的地位，但前者有東森新聞、三立SETN、民視新聞、中天新聞台在後拼命追趕；後者也有三立、東森、八大的娛樂新聞屢屢收視超前，今年初TVBS-G在原有班底轉移至東風頻道後，更面臨了階段性的瓶頸。
東森一次購足
包銷產品共享利潤
東森家族收視率穩定、加上業務資源橫跨電視7個頻道、報紙（民眾日報）、廣播（ETFM89.3）、網路（ETToday東森新聞報），讓東森行銷在2001年逆勢成長9.11%，達到17.25億台幣。
東森行銷總經理邱佩琳強調，能有這樣的佳績，在於東森強調「行銷大拼盤」的概念，提供廣告主市場調查、產業分析、企劃、廣告、公關活動、促銷、專案、通路，以及跨媒體行銷的「一次購足」服務。
舉例來說，2001年東森執行統一布丁「無尾熊陪你澳洲遊」促銷活動時，根據產品屬性以東森幼幼台為主要配合頻道，結果在1個月內收到24多萬份的活動回函。又如與迪士尼策略聯盟，協助宣傳迪士尼100週年慶冰上世界演出活動，由東森負責媒體廣告宣傳及購買，雙方共享票房拆帳利潤。這些都是東森行銷去年的創意做法。
三立節目製作能力強
以「節目內容提供者」為經營信念的三立電視台，2001年整體節目的表現特別好，總收視率和廣告營收分別有49%及22.22%的高成長。
三立近幾年的轉變相當大，在執行副總蘇麗媚的帶領下，逐漸站穩腳步，去年自製的「台灣阿誠」連續劇，收視率遠超過無線老三台，形成有線無線互搶八點檔收視率的情景；而乘著流行偶像劇趨勢開拍的「薰衣草」，也寫下無線有線同時播出、自製偶像劇同期收視冠軍的紀錄；逗趣的「鐵獅玉玲瓏」更在校園中掀起了台灣流行新文化。
收視的穩定，讓三立在開發廣告業務時順利許多。業務部副總李敏昭表示，三立去年廣告營收能向上攀升，有大部份是協助客戶做行銷活動，建議主題式的包裝，以活動、戲劇、娛樂、節目等不同的行銷形式，達到客戶的需求目標；舉辦過的活動有統一OAO自然學校校園巡迴、國泰人壽「319鄉向前行」、鐵獅玉玲瓏校園及廟宇巡迴等。
而為了讓三立持續保持成長，2002年開始三立新聞台重整出發，以大社會為主題；三立都會台請到前中天電視副總鄭明椿來協助脫胎換骨、及開發大陸市場；戲劇製作方面，則將盡量擺脫過去對外買片的形象。
八大市場嗅覺敏銳
經營八大第一台（原綜藝台）、綜合台、戲劇台三個頻道，及影音節目製作與相關業務的八大電視台，去年因為押對韓劇這塊市場，「火花」、「藍色生死戀」的高收視率讓廣告量迅速攀升，是台灣目前少數賺錢的有線電視台，其優異的表現，也讓台塑董事長王永慶慷慨投資。
負責八大家族廣告代理的福德傳播副總翟仲樂指出，八大家族雖說只有3個台，但定位清晰、市場區隔明確，每一頻道都擁有自己的客源且收視表現平均，不似其他家族，頻道雖多，落差卻極大，以致於在2001年仍維持二位數以上的成長，達新台幣14.6億。2002年5月，27頻道綜藝台改版為第一台，適時推出三節新聞後，業績更破1.4億，創歷年來單月最高業績。
除了以韓劇擄獲哈韓族和家庭主婦的心外，八大綜藝台去年製作的「台灣紅歌星」節目，還獲得金鐘獎最佳綜藝節目；綜合台八大娛樂新聞因為年輕、都會的頻道定位明確，也成為唱片市場投資的首選。
和緯代理頻道變動
年度業績受影響
2001年由和緯廣告所負責的緯來家族5個頻道，廣告營收合計新台幣9.3億，比前年下滑2成。但和緯廣告副總劉榮鳳解釋，這是因為原代理的中天頻道和Discovery去年決定自營廣告所致；若以日本台、綜合台、電影台3個頻道來計算的話，去年比2000年成長了約21%。
雖然去年新增了Hallmark洋片台，但整體來看仍以緯來日本台的成績最好，業績上升22%至3.8億台幣，穩居日本頻道第一品牌；綜合台在節目取向改變後也有2.4億的水準；電影台則因片源不斷重複，衰退了19.6%，只有2.38台幣。
值得一提的是，韓劇的來勢洶洶，對經營日本台的緯來、JET、國興衛視來說，雖然基礎觀眾並沒有明顯損失，廣告量多少受到影響。
因此緯來綜合台不讓八大播韓劇專美於前，2001年3月也斥資投入韓劇播放行列，並以「愛上女主播」收視一飛衝天。至於JET、國興衛視則不斷引進更新的日劇或綜藝節目因應。據了解，國興衛視的廣告收入平均每個月新台幣8百～1千萬，但總經理陳政德以個人低調對外為由，不願透露詳細數字。
而Discovery在脫離和緯後，境內廣告經營得非常辛苦，據業界人士的推估，好時每個月平均可做到400萬台幣；不過，Discovery總經理陳元玲以「公司政策不能對外公佈」婉拒回答。
STAR積極本土化經營
今年更名為星空傳媒的衛視家族2001年也約有10%的成長。
業務總監張正宜表示，去年衛視旗下各頻道都有不錯的成績。電影台部份，放眼望去其他台已無新片，國片台更因擁有香港中國星影片公司5年獨家首播權，片源不斷而稱霸一方。非常忠於原味的國家地理頻道NGC，則一改低調模式將宣傳動作變大，去年每一季都針對一個主題辦大型活動，今年甚至更改為每月一次。張正宜補充說明，去年國家地理頻道曾在3月和7月，成功舉辦自我越野挑戰賽和青少年挑戰自然慈善活動，今年的「史前巨鱷」展覽更把合作單位拉到台中的新光三越百貨，象徵衛視要積極走入民間的決心。
至於Channel V音樂頻道雖然經營穩定，但面臨產業面的科技改變，去年呈現持平走勢，目前已轉型成use channel。而專門播放國際賽事的ESPN和衛視體育台，則在逐漸增加台灣賽事的報導後，也有些微成長。
張正宜接著指出，去年下半年景氣真的很差，STAR跨會計年度的成長幅度只有7%，但今年上半年因景氣好轉，廣告效應逐漸在4月產生發酵作用，比起去年同期成長了12～13%。「對今年我是抱持著『看好中求保守』的心態，但衛視本土化的動作，和加強與其他頻道的結盟計劃，絕不會因景氣低迷而變動。」
中天問題不斷
中天電視自轉手象山集團後負面新聞不斷，一下付不出薪水，一下爆發可能結束的傳聞，如同歹戲拖棚般的經營狀態，讓廣告營收也時好時壞，2001年2月從和緯廣告拿回自營後，旺季1個月平均有新台幣5、6千萬，淡季時的落差也達一半以上，需靠不斷舉辦活動來彌補。但影響中天去年廣告業績最鉅的兇手，卻是去年的917納莉水災，位於地下一樓的象山集團遭水淹，設備損失慘重，一切克難經營的後果，廣告營收也大減，約11月中旬才逐漸恢復，所以只做到3億台幣的量。
去年的象山原本是非常有潛力的傳播集團，除了電視，還有報紙、廣播和網路的平台，全面數位化的優勢，運用得當應可帶給廣告主很大的廣告效益。然而，原本的雄心壯志抵不過市場的殘酷考驗，除了中天電視在今年1月22日獨家承攬電視轉播樂透開獎作業，屢次創下開獎收視新高紀錄，導致廣告營收有所增長外，勁晚報不堪虧損停刊收場；勁財網、勁學網也紛紛停止營運；Power989則易手高雄港都電台總經理倪蓓蓓，跨媒體平台頓時瓦解。
所幸延宕許久的投資案終於在5月23日開花結果，確定由台灣大哥大董事長孫道存投資8億元，幫助中天度過發不出薪資的難關，但新股東的加入能否帶給中天「希望」，則尚待時間檢視。
超視致力於節目國際化
過去2年一直在改組的超視，在去年年初獲得太平洋衛視的投資，定頻一舉進駐33頻道後開始奮發圖強；在業務副總裁張恩聲的領導下，業績如倒吃甘蔗。
張恩聲表示，單一頻道的力量有限，不能亂灑廣告秒數，因此格外重視客戶服務和客戶產品的廣告效益。努力一年下來，客戶數成長不少，汽車、硬性產品等以往較少投資超視的客戶紛紛加入；每個月業績平均2千萬台幣。
節目方面，擁有SONY龐大資源的優勢當然不能浪費，去年除陸續引進國外節目製作較嚴謹的優質節目，今年也和法國Fashion TV獨家簽約，每天播出2.5小時目前國際間正流行的時尚單元。
張恩聲強調，日後，超視會優先播放「具國際水準」、「第一手」的節目，如十點線的「慾望城市」影集；也會在節目中增添國際級的演員，朝國際化邁進。
JET變家族 廣告量提升
JET TV因為去年1月代理了定頻34的Knowledge新知頻道，9月又接了好萊塢電影台的業務，搖身一變成家族頻道，整體的量也有所突破。但據了解，光JET TV部份則比2000年衰退2成左右。
由於JET的廣告客戶以手機、飲料類等日常用品居多，因此內部業務人員非常看好今年第二季的廣告發展，尤其暑假一到，新飲料不斷上市，可望帶動廣告的成長。
非凡盡力而為
受股市漲跌影響程度大的非凡家族，去年的廣告收入與前年相比有些衰退，但去年又比往年好，看似矛盾，實則去年少了總統大選的量，不似前年光政黨廣告就賺進300多萬所致；據一位不願透露姓名的業務主管表示，總統大選是個變數，若拿來相比有失公平。不過，因為非凡主要的業務來源是銷售時段給投顧公司，因此整體而言，去年仍些微成長了10%。
而2000年景氣雖已稍微上升，但廣告量會不會成長很難去評估，畢竟廣告市場總是晚景氣半年光景。因此這位主管表示，為求達到業績目標他們只能「盡力而為」，因為多年的經驗告訴他「廣告是跟著淡旺季走的，而不是景氣」。
太陽衛視頻道轉型
太陽衛視去年的業績並不理想，負成長了23.2%，顯示單一頻道的經營困境。業務部協理周淑惠直言，2001年因為購物類客戶被新聞局取締，影響甚劇。
但今年太陽衛視有新資金注入，上半年已全力投入轉型及製作精緻節目的準備動作中，除在4月份已運用全新的CI對外進行一切活動，也重新以挑戰、冒險、發現、探索四大方向企劃嶄新的旅遊節目，希望在大方向重整後，廣告收入能於下半年至2003年間有所收穫。
卡通市場萎縮嚴重
卡通頻道和迪士尼去年受預算萎縮影響，紛紛下滑了15%。為有效觸及兒童及家長族群，卡通頻道經理李白瓊表示，除了為客戶量身訂作外，卡通頻道還提供整合性的宣傳平台；2001年成功為達美樂「瘋狂大食客」、統一蜜豆奶「超級小子專案」、77乳加巧克力「魔法小子」、聯華「星麵迪卡SP」等客戶製作完整的廣告企劃。
李白瓊舉統一蜜豆奶「超級小子專案」為例指出，卡通頻道除了以10秒插卡式廣告搭配描述科學小天才的卡通節目「德克斯特的實驗室」節目預告，還為客戶特製20秒的促銷廣告，同時卡通明星「德克斯特與迪迪」也出席超級小子的現場活動為其造勢，有效提升了產品銷售量，是去年一個成功實例。
迪士尼總經理黃炳雲則坦言去年過得很慘，他們只好多賣些套裝和贊助活動因應，此外也積極開發新客戶群，如把目標族群擴大到媽媽階級，結果此舉奏效，收視率還不錯，排名在20名左右。
雖然去年過得並不平順，但黃炳雲仍然看好今年的發展，尤其4月景氣開始有復甦的跡象，所以迪士尼會持續舉辦大型活動和家庭互動，希望今年可以成長10%。
有必要健全企業體質
綜觀去年的電視媒體發展，因為經濟不景氣，廠商廣告預算大減，各電視頻道為應戰，不時修改節目走向，甚至頻道轉型成綜合台，節目內容包含美食、本土風景旅遊點、大陸訊息、綜藝、命相、模仿、談話性節目等等。
有趣的是，整合時代的來臨，也讓眾頻道暫時化干戈為玉帛，來個無線有線大合作，如中視與象山，華視與超視策略聯盟等；甚或跨頻道結合，如非凡新聞台與飛碟電台合作、非凡電視與ICRT空中結盟，以專業相互補、資源共享。
只不過，環境瞬息萬變，此時的因應方式不一定能保證有成績出現，因此曠湘霞認為，健全媒體自身的企業體質、和強化頻道的特性與內容非常重要。
張恩聲也贊同應先提升節目的品質，因為現在的觀眾多屬於都會型消費者，完全以遙控器搜尋自己喜歡的「節目」而不選台，所以節目的「質」與廣告銷售的「量」都要兼顧。「提供知識，才是從事媒體的媒體人應該努力的地方。」
邱佩琳則表示，擁有媒體資源優勢、且能不斷推出創新服務者，才能搶得市場先機。
建立產業秩序才能長久
那麼，電視產業的未來發展又會呈現何種走勢？
鄭資益指出，有線電視因為活動力強，配合度又高，仍會是未來的主力媒體。而家族頻道的勢力日漸穩固後，單一頻道勢必受到擠壓，策略聯盟的機會只會更多，甚或整合到家族頻道一起銷售。
蘇麗媚表示，由於無線電視的觀眾大量流失，客戶的媒體選擇策略也靈活改變，預算分配從早期的7：3，調整到5：5左右，更有客戶完全集中於有線電視播出。但因有線電視的成長快速，在廣告銷售市場上，買賣雙方一直呈現不平衡的局面，期待早日建立秩序，電視產業才能長長久久。
曠湘霞除了認同有線電視與無線電視的管理要合理化外，更認為數位壓縮技術的進步，將為電視產業帶來更創新的服務。
事實上，由於電視媒體仍是眾多廣告主心中，最適合對消費者進行情感訴求的宣傳平台，因此未來幾年內仍將穩居台灣第一大傳播媒體；只不過「大者恆大」雖是不爭的事實，但一不小心，也有可能陰溝裡翻船。
產業透視鏡
保證CPRP不公平
建立產業秩序燃眉之急
雖然從2001年電視廣告營收表格看來，有線電視普遍呈現成長走勢，然而在廣告業務人員的心中，其實苦多於樂，跨媒體競爭白熱化不說，保證CPRP（收視率每一單位成本）的老問題依舊爭論不休。
超視副總裁張恩聲指出，現在的廣告主要求愈來愈多，CPRP愈降愈低，有違常規的發展，不但讓媒體經營愈發困難，媒體生態猶如往回頭路走。
衛視營業總監張正宜則認為，廣告主和廣告、媒體代理商太過強調保證CPRP，致使購買品質變差，過低的CPRP值，也讓媒體空有秒數卻吃不到預算，只是不斷在進單補單，可謂「檔次浪費」。
JET TV業務經理鮑雯雯也表示，電視產業面臨媒體服務公司的競爭和價格上的惡性循環，CPRP不斷降低，但廣告預算並沒有增加，成本反而攀升。為填補成本上的損失，電視台必須提供更多的專案包裝、甚或增加拍片的比例，但鮑雯雯表示那並非長久之計，再不有所改善，利潤將會愈來愈薄。
提到CPRP的老問題，絕對不能不談到「收視率」的抽樣。由於樣本結構中缺乏菁英分子的加權，也就是社經地位沒有列入樣本抽樣中，讓Nielsen的調查數據每每被業界質疑與杯葛，但因為市面上只有Nielsen一家數字，所以媒體代理商和廣告主又將其視為採購媒體的聖經，讓張正宜不禁感嘆「世界各國的媒體中，沒有一個頻道經營得像台灣這麼悲哀！」而這幾年來她也看不到媒體企劃和購買人員的成長，因為他們總是一再地陷入數字的迷思當中。
針對CPRP的問題，實力媒體總經理王秀珍則有不同的看法。王秀珍表示，CPRP是因應市場需求產生的一種方式，沒有CPRP怎麼去銷售？檔次購買也是如此。她認為現在的媒體購買環境已然改變，應該是賣方市場的人試著去調整而非廣告代理商。
另一位資深業務人員指出，媒體生態一直在變，嚴格來講，媒體服務公司的變化更大。頻道本身是跟著代理商的變化而去更動一些事項的，因此就算合約每年每年簽，但每年的條件都不一樣。所以他的建議是：把自己的頻道經營好、提升品質，自然會更受到青睞。
「台灣缺乏的不是前景，而是缺乏秩序。」張正宜以新聞集團總裁詹姆士‧梅鐸曾說過的話，點出問題核心。因此，當務之急是大家要同心協力，趕快想辦法建立「健康」的產業秩序。
《消息來源：動腦雜誌314期/2002年6月》
