搜尋:"溫慕垚" , 共有 617 個結果...
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品牌真能一白遮三醜?
 iPhone 8自九月下旬上市以來,銷量一如筆者預期,未能再創高峰,在產品品質上卻出現了問題,迄今已在全球陸續出現近十起的「電池膨脹」的事件,APPLE並沒有針對產品問題做出說明,只強調這些案例不是爆炸,只是「膨脹」,並接受這些個案更換新貨。而南韓的媒體報導,iPhone 8的電池供應商與去年傳出Note 7爆炸的電池供應商是同一家,更增加了想像空間。 三星Note 7的爆炸事件才剛落幕,今年被受矚目的iPhone新機又傳出電池膨脹的消息,若是發生在別的品牌,只怕媒體和消費者早就會直接聯想三星Note 7的爆炸事件,同時不會再給機會,但同樣的事發生在APPLE身上,則有了不同的結果。APPLE是當今全球品牌資產第一名的品牌,品牌的「底子」當然無人可比,這也是媒體和消費者願給再給時間的原因。 品牌之所以有意義,是因為了「品牌溢價」的價值,也就是在消費者心中超出商品本身的價值。許多企業追求品牌,只是為了更多的利潤,但品牌除了能獲超額利潤外,更重要的,是在消費者心中的位置。有價值的品牌,需要有「心佔率」,要同時滿足兩個條件: 1、知名度(Top of Mind): 當消費者對於某個產業或商品品類,能直接想起的品牌,就是有知名度的品牌。知名度的調查可分為提示與未提示,意即在調查時有沒有揭露品牌名。廣義的知名度,可以用提示後的調查,特別在品牌眾多的產業中,即使提示後才被消費者想起來,至少表示消費者「認識」這個品牌;但要衡量品牌在消費者心中的份量,就需要靠未提示的調查,一個品牌若能讓消費者「主動」想起,表示在消費者心中是有一席之地的; 2、第一印象(First impression): 知名度固然重要,但消費者對品牌的認知更重要。品牌就像是一個人,除了有名字(知名度)外,更要有個性,既然要成為消費者心中有好感的品牌,除了要被知道外,更要被消費者認同。一個印象不佳的品牌,在消費者心中反而是避而遠之,唯有在消費者心中有了好印象,才能在心中產生品牌溢價。 APPLE之所以能有現在的品牌位置,並非一蹴可及,也是經過產品不斷的耕耘,在市場上累積而來。品牌不是靠廣告,而是基於產品(服務)在市場上的競爭力,加上對的行銷宣傳,逐步累積成被市場認可的品牌力。APPLE並沒有刻意在經營品牌,甚至也沒有推出什麼品牌廣告,但APPLE的品牌力之所以在市場上有一席之地,是藉著一波一波的產品力獲得市場認可而逐步累積出來的。一旦有了品牌力做支撐,消費者對於產品就不會只看著產品力本身,而會對品牌有些想像,因此,操作的空間也就相對較大。 APPLE有品牌力的支撐,iPhone 8出現的幾個個案,尚能用品牌的信任度來換取消費者理解的時間和空間,但產品是品牌的基石,品牌雖可一時掩蓋產品的瑕疵,但若產品真的出了問題不能解決,終會影響消費者對品牌的信任度,這在各個產業的例子,所在多有。iPhone 8的「個案」雖然佔比不高,但相信APPLE已經認真的在調查原因,若不能遏止電池膨脹的發生,終會引起消費者的不安,進而對品牌產生疑慮,即使是全球第一的品牌,也不能不面對產品品質的嚴肅問題。
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不一樣的長榮線上旅展
秋高氣爽正是出門旅遊的好時機,秋季旅展也開始展開,而已伴隨多年的線上旅展,漸漸變成另一個消費者選擇的重點,因為人擠人的展覽現場,雖然能搶到好康,但經過一番厮殺,而且要靠腳力一攤一攤的尋找,相信也讓許多人的玩興大減。線上旅展的好處是,眾多選擇,一指搞定,不用人擠人,而且資訊更透明,同時不限舉辦的區域。以旅展的性質和目的來說,線上應該都遠勝於線下,那為什麼線上還不能完全取代線下呢? 近年來常被提到的O2O(On-line to Off-line or Off-line to On-line),也就是線上與線下的整合,或稱做虛實整合,但線上與線下是有分工的,不是為了整合而整合,甚至線上與線下也不是必然都要使用,要做到虛實整合,就要先了解線上與線下媒體和通路的功能有何不同: 線上:近年來線上媒體變成是顯學,線上媒體的特性是具有傳播力,而且資訊豐富,變於搜尋比較,但缺點是無法「體驗」,因此適合資訊的傳播和說明,但無法親自感受氛圍,也較缺乏人與人之間的互動(即使現在有許多AI和機器人可以在線上即時回應,但仍做不到人與人當面的應對和感覺) 線下:主題明顯,訊息集中,可以創造氛圍,提供體驗,強化資訊的印象度,但缺點是資訊的承載量有限,而且擴散性不如線上,資訊的互動與比較亦不如線上媒體。 線上與線下在許多時侯是互補的,因為資訊的流通性不見得是廠商要的,許多利潤就來自於資訊的不對稱性,而且「體驗」對許多商品來說是必要的過程,除了加深消費者信心外,也創造了購買的氛圍,簡單來說,對於很理性的消費者和商品,線上媒體具有優勢,而對於較感性的消費者或是購買考量複雜的商品,線上媒體和通路則有其存在的必要。 回說旅展,如果是對於出遊地點和行程心有定見,只是在比價的消費者,當然不用去實體展場人擠人,一台電腦輕鬆在網路搜尋比較,就是適合的購買行為,而航空公司和旅行社針對這樣的消費者,就要做好線上的佈局,在消費者尋找特定行程時,就要能被找到,而且拿出產品力(價格或行程)優勢來爭取消費者的青睞;但若是對沒有特定目標,甚至是邊看邊找的消費者,傳統展場就變得相對重要,透過現場的氛圍,人員的解說,引起消費者的購買意願,同時透過資訊的不對稱,爭取這些游離消費者的購買並獲取較高利潤。 同樣是旅遊商品,由於面對的消費者需求不同,要對應和滿足消費者的方式也不同,因此,線上和線下會是互補,而且提供不同的資訊。長榮是這波旅展中,投入資源最多的廠商,找來了Kid和邰智源代言,在電視上猛打「56折」和「抽免費機票」廣告。長榮的線上旅展賣的是機票,所以目標對象是對於已有旅遊(或商務)標的的消費者,比的是「價格」,符合線上溝通的特性,因此,針對比標的型和比價型的消費者在線上比價是對的選擇,但號稱旅展只是為了搭上「秋季旅展」的話題,要買便宜機票的消費者隨時都有,既然在旅展期間又花了大筆行銷費用,其實可以跟一些旅行社合作,連同套裝行程一同銷售,對於有旅遊行程需求的消費者來說,會是一個更好的線上選擇。 長榮在旅展現場也有攤位,由於筆者未去旅展,因此不確定其在線上與線上的銷售商品是否有差異,由於線上和線下的特性不同,除了行銷方式外,銷售的商品最好也要有所區隔,讓消費者無法「比較」,當然,也有刻意利用線下通路體驗,讓消費者因為線上價格較便宜而購買的行銷策略,其目的是刻意造成比價的狀況,刺激消費者購買,同時減少實體通路的庫存,但對於旅展這種服務業來說,就不合適玩這種把戲了。 
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你的腦袋有裝鉛嗎?
「腦袋裝鉛嗎?」,近日有兩支「怪異」的廣告在電視上播出,分別是海廷頓水龍頭的「拍攝篇」和「武術篇」,無厘頭的劇情,正當人頭霧水時,出現「腦袋是都裝鉛嗎?」,強調飲水中含鉛會影響腦部造成傷害,藉以帶出海廷頓的「無鉛」水龍頭特色。 水龍頭是一件平常且不容易被注意的商品,而各廚具廠商如HCG、櫻花等,水龍頭只是其眾多產品線的一部份,並不會特別宣傳,而且多以造型和功能作為水龍頭的宣傳訴求。海廷頓自1989年即成為和之合集團的自創品牌,主要在北美市場銷售,去年(2016)才引進台灣,為了打出市場知名度,於今年開始打廣告,而水龍頭的消費者關心度低,必須要有突破性的想法才能引起注意。 海廷頓以自身的產品特點「無鉛」作為出發點,為了突顯差異而使用無厘頭的廣告做法,用一些不合常理的行為,來詮譯「腦袋有問題」的產品「利益點」,讓消費者了解水龍頭「無鉛」的重要性,海廷頓抓住了一個創意點挖深去表現,是對的方向,只是這個insight較不是多數人可以「體會」的,所以只能產生話題,還不到認同的地步。 以創意性和話題性來說,海廷頓的做法的確吸引到注意,網路上也有一些模仿(或是操作)的影片出現,以「腦袋裝鉛」的創意點創造出不同的「無腦情節」,但可惜的是,有了知名度後的操作沒有跟上,在網路蒐尋上,較沒有產品力的溝通,而自然蒐尋前兩名甚至是簡體字的網站(還好有買品牌關鍵字廣告),當創造出知名度和興趣度時,卻沒有在接下來的搜尋內容中先佈局,實為可惜。 自然搜尋的確不能在短時間提昇,使用關鍵字廣告也是對的做法,但進入官網後,沒能馬上看到「無鉛」的相關內容,讓引起消費者興趣的「腦袋裝鉛」在官網找不到「解答」,就讓想知所以然的消費者的興緻消失了。 在現在的行銷,數位上的接棒顯得很重要,網路讓消費者取得資訊自主權,媒體扮演引發興趣的角色,接下來就要靠消費者自己的搜尋來取得答案,因為,現在的消費者不要也不相信廠商給的「答案」,只有自己找的才是會被消費者相信的解答。但消費者一旦開始搜尋,就需要有「被搜尋」的內容來「餵」給消費者,而這也是SERPO(Search Engine Result Page Optimualtion)在現在數位內容串流的重要性,而海廷頓的廣告,在Youtube上也不易找到,都是在行銷佈局上較為可惜的地方。 過去的行銷方式可以透過廣告來「全包」,因為消費者也沒什麼「查證」的管道,但在網路時代,消費者的時間破碎化,已沒辦法用單一媒體來取得消費者的信任,需要用不同的行銷工具來包圍消費者,但要接觸什麼及相信什麼資訊的權力已經在消費者身上,行銷人要做的是先準備好被搜尋的內容,接著用有話題的創意來吸引消費者注意,引發消費者的搜尋行為,透過內容的接棒來取得消費者的認同,甚至主動協助傳播內容。若只有廣告,即使引起消費者的注意,但在後面的搜尋戰中掉了棒,這場行銷接力賽就半途而廢了。
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HTC的下一步
HTC於2011年達到品牌的最高峰,名列國際品牌調查機構Interbrand全球品牌排名第99名,而後則一路下滑。9/21,宏達電正式宣布,與Google簽署合作協議,Google將雇用宏達電研發團隊2,000人(但要先面試),同時宏達電將其智慧財產權非專屬授權予Google使用,HTC的品牌雖被維持(GOOGLE也不要HTC的品牌),但品牌最關鍵的研發人才和專利被交出,HTC手機未來如何再起?品牌的起落,令人不勝唏噓。 與台灣許多國際品牌相同,HTC也是從代工起家(宏達電),營收數字很好,也曾經是台北股市的股王。2006年,宏達電於2006年買下多普達(Dopod),正式推出自有品牌HTC,蘋果的iPhone亦是在同年推出,智慧型手機的浪潮就此展開,當時能跟APPLE iPhone分庭抗禮的,也只有HTC,但市場競爭是現實的,GOOGLE也不希望Android系統只有HTC獨大,會影響GOOGLE的市場掌控力,因此,三星、LG、SONY等品牌陸續出現,形成非蘋陣營市場的自相分食,而APPLE則對HTC祭出了專利權訴訟,更讓HTC的競爭加和營運出現問題,加上HTC的機海戰術,分散了資源,也增加了研發、營運、庫存、行銷的成本,在2012年底,HTC董事長王雪紅提到「銷售不佳的問題在於宣傳」;2013年,HTC前執行長周永明也說「競爭對手有大量的資源可以投入行銷,而HTC在行銷上的努力不足」。 兩位HTC的領導者口中的行銷,指的是廣告宣傳,而這也是許多台灣品牌對行銷的認知,行銷就只是做廣告,在這種錯誤認知下,即使HTC找了小勞勃道尼來做代言人(這錢可花多了),也無助於挽回市場。 行銷絕對不是做廣告,廣告是行銷的表現,也是行銷的最後一招,必須在產品、訂價、通路都決定後才會推出廣告。行銷應該是在研發之前,先對市場有了解,經過分析後決定要進攻市場的那一個區隔會最有勝算,才不會浪費資源盲目投入。筆者早於2013年便撰文「HTC再起的希望」,近年來也陸續針對HTC的作法分享,點出HTC的關鍵在於要找到自己的定位,而非看到市場每個都想要的機海戰術,更不是花大錢找巨星代言就是在做行銷,更遑論是品牌。 市場競爭是不等人的,HTC一直拿不出好的定位策略,而三星、LG特別是近年來的大陸品牌華為、OPPO等,都已將HTC遠遠的抛在後面,或許HTC也知道大勢已去,2015年起另行推出VR的新事業,由HTC前執行長周永明領軍,周永明甚至於今年七月公開「預告」VR和AR將在三到五年取代智慧型手機,至於如何取代?則是一個未知的秘密。 HTC若能出售整個手機事業並不是件壞事,因為智慧型手機市場已經飽和,很難再有大幅成長的機會,在零和的市場競爭中,HTC要再度躍起,難度甚高,而且硬體廠商在現在的3C市場中居於劣勢,都被軟體的發展所挾持,因此,若是將整個手機事業切出,或許對於HTC的手機團隊來說,會有更好的發展,因為一直著墨在硬體規格的發展,只會讓成本愈來愈高,但消費市場卻未必會接受。 市場上有許多切割的例子,像IBM把PC部門賣給聯想,近年來專注於軟體系統暨顧問諮詢,讓IBM虧損的PC部門切割給聯想,雙方各取其利,各自在市場領域上有一片天。GOOGLE買下HTC的研發部門,也是其跟APPLE競爭的一步棋子,希望藉由軟硬整合來跟APPLE一較高下,而HTC的品牌對GOOGLE來說也不是重點,很難期望GOOGLE對HTC品牌能有什麼實質協助,而研發部門被切出去後,HTC剩下負擔沈重的生產單位及未見成效的行銷單位,如何重整HTC手機品牌,抑或是放棄手機轉往VR發展,是HTC要走的下一步。 VR的事業未來將扮演HTC復興的重責大任,由於VR的市場尚未成熟,如今無法為HTC的VR事業下定論,但若HTC的VR發展仍是以技術掛帥,而不先思考市場需求的應用,為了VR而VR,很可能重蹈智慧型手機發展的覆轍。VR未來將如何取代智慧型手機,筆者尚不可知,是要以何種載具的型式來取代?筆者也還真的想像不出來,GOOGLE Glass也曾宣稱是下一世代的新產品,如今則無人再提,若真要取代智慧型手機,則要想清楚現在的消費者「為什麼」離不開智慧型手機。 Google Glass雖然方便,但過小的螢幕及過多的「視線」干擾,而且消費者也沒有要「一直」戴著眼鏡的理由,也造成「戴眼鏡」反而是一種不便的考量;VR現階段的設計必須以載具將人的眼睛「完全」包覆,因為VR的景像都是「假」的,不若AR還有「半真半假」的應用,而且需要額外的硬體搭配,事實上,凡是違反「人性」的產品,都很難成功,像是3D電視、3D投影機,在觀賞節目時還要戴眼鏡,而且看久了並不舒服,都是影響新產品被消費者接受的阻力。 HTC曾經站上事業高峰,當時是時勢造英雄,在智慧型手機開始發展時,用技術力尚可搭上供不應求的便車,但市場競爭形成,就從技術戰轉為行銷戰,行銷正是因為有競爭,所以必須要選擇,才能集中資源在自己的市場優勢,一旦用技術的想法,就會每個市場都想要而全面開戰,資源分散的結果,競爭力更顯不足。 台灣有許多國際品牌,但像HTC勇於走自己的路,從代工轉成品牌(許多台灣企業是品牌與代工分家,品牌能分到的資源有限),其實是值得鼓勵和驕傲,台灣的內需市場太小,要成就國際品牌實屬不易,但缺乏行銷觀念,是台灣發展品牌根本的問題,不斷研發技術,卻不知為誰而研發,生產者導向的做法,在市場競爭中就只能「碰運氣」。 當然,要完全掌握消費者需求並不容易,特別是已經是成熟的智慧型手機市場,即使是領導品牌APPLE,在推出iPhone X時,也是技術掛帥而將售價提高到市場的「新境界」,iPhone X的銷售成績,也會印證市場是生產者主導,還是消費者決定的很好案例。
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你拿的是iPhone嗎?
眾所矚目的iPhone新機於本週發表,由於產品的新功能和新造型都在上市前被「猜」到,感覺上沒有太多驚喜,加上十週年機種iPhone X的起跳價要35,900起跳,但只有64GB,在現在的手機使用上,顯然是不夠的,而再往上一級的機種要到256GB,要價更要4萬以上,讓許多果粉大嘆買不下手。 iPhone X最大的特色在於取消Home鍵的全螢幕造型和臉部解鎖(Face ID)功能,但回頭來說,䐟買iPhone的果粉,有很大比例是因為「外顯」的虛榮感,而在手機造型趨於統一之際(各品牌都推出全螢幕,在手機正面已經分不出差異,因為全螢幕的手機連logo都沒地方放),iPhone的Home鍵是辨視自己拿的手機是iPhone的「重要」象徵,如今iPhone X取消了HOME鍵,全螢幕造型也落後三星的手機推出的速度,拿著全螢幕的iPhone X,如果被認為是拿三星手機,相信會讓許多果粉氣餒。而臉部解鎖功能,也有準確性和安全性(比起指紋解鎖)的疑慮,事實上,指紋解鎖的「方便性」已經足夠,為何要「升級」用到臉部解鎖的理由,似乎也不是很充分,因此,售價高達4萬的手機,是否有其「價值」吸引果粉,實在有待觀察。 iPhone 6(S)和iPhone 7(S)都創下市場的銷售佳績,而每一代iPhone推出時都會遭受到批評,但APPLE不受市場評論的影響,自己定義手機規格,近年來的銷量也不斷增加,但這代iPhone 8(S)和iPhine X的推出,是否能較iPhone 7再創記錄,筆者實在很存疑。除了過高的售價外,這代iPhone統統沒有128GB的選擇,如果覺得64GB的容量不夠,那就得直升256GB,價格當然也就跳一級,對於消費者而言,也是「被迫」升級。許多iPhone的用戶,是採取「隔代」換機,因此,iPhone 8(S)理應吸引iPhone 6的用戶換機,但在規格差異不明顯,但價格差異頗大的情況下,可能會讓許多iPhone 6的用戶「換不下手」,相對iPhone 7的規格與iPhone 8的差異和價格比較下,或許128GB的iPhone 7(S)反而會成為iPhone 6(S)用戶和其他果粉的選擇,也都會分蝕iPhone 8(S)的銷量。 iPhone十周年或許是一個APPLE推出iPhone X試水溫的藉口,因為全螢幕及超高的售價,都在挑戰果粉的接受度,當然,不諱言地,仍然有許多果粉會「籌錢」支持自己心愛的品牌,但支持的能力就會影響新一代iPhone的銷量。在許多高價商品(如汽車、精品、電器)會採取「打高賣低」的策略,把高階商品的規格做到足,吸引消費者上門,買不下手的消費者還有較低價的選擇(當然在規格和商品力上跟頂級商品會有差異),也就是高價商品其實是在「做廣告」,真正的銷量會在於較低價的商品。但台灣的消費市場很特別,消費者常有「要買就買最好的」的心態,以致於最高規的商品反而在銷售佔比上有不錯的表現,其次則是在低價商品,因為既然買不起最高階,那就買便宜一點的,所以中價規格的商品反而不討喜。 對iPhone而言,iPhone X的高規高價,對於iPhone 8而言可能是一種鉗制,雖然表面的規格很好,但價格已超出一般消費者對「手機」產品的「認知」,如果要退到購買iPhone 8(S),又會產生「心有不甘」的想法,加上256GB的iPhone 8(S)的價格也都在三萬以上,消費者是否願意花這麼多錢「屈就」,也是一個購買心態上的問題。 每一代iPhone的推出都是話題,而近年來iPhone新機的表現也都很亮眼,但這一代iPhone在挑戰消費者的尺度,以規格創造價格,但其規格是否能支撐價格,則是消費者必須考慮的選擇,畢竟新規格不代表是消費者必要的需求,是否要為了「新」而付出大把鈔票,真的是果粉心中的天人交戰,雖然執行長庫克說,iPhone X不是為了富人設計的手機,但若不是富人要入手一台iPhone X,就必須要省吃儉用地過上一段時間,是否值得?就要看果粉的忠心程度了。
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御茶園傳說能成為傳說嗎?
台灣的茶飲市場量龐大,不管是包裝茶或是手搖茶的品牌眾多,也各自擁有消費族群,連便利超商都來搶現泡茶的市場。包裝茶市場品牌眾多,更是各飲料大廠必爭之地,等別是統一茶里王與維他露御茶園,更是包裝茶兩大品牌,其間的行銷戰,不可謂不精采。筆者曾於一年前撰文「茶里王的辦公室異想」,分析兩大品牌行銷之異同。 正由於包裝茶的市場大,品牌多,所以處於紅海市場的行銷戰,紅海市場比的是資源,有資源的品牌,可以在品牌、價格、通路等方面獲得優勢,反過來說,由於紅海市場的產品力同質程度高,要在產品力上取得差異並不容易,消費者對紅海市場的產品選擇亦沒有標準,故多以習慣的品牌、較低的價格、購買方便性等「非」產品力作為選擇的標準,即使各家包裝茶品牌各有其「新」產品,但對消費者而言,真能喝得出差異的,可能還真的不多。 對於一些資源較少的品牌,或是不想被紅海所制的品牌,就會試圖在產品力上作出差異,但要能成功獲得消費者的認同,就必須要再區隔出消費者喝茶的差異,例如是針對為了「塑身」而喝茶的消費者,推出的每朝健康、茶花綠茶、分解茶等,就區隔出一個差異化的市場,但一旦區隔市場被消費者接受,而成為一個新的區隔市場,就會吸引競爭者加入,特別是資源較大的品牌,很容易「接收」這個新市場,以致於被差異化出來的市場,又變成一個新的紅海市場。 說到底,包裝茶市場的品牌戰非常重要,而御茶園和茶里王長年來的競爭,也是各擅所長,茶里王善於刻劃上班族的心境,御茶園則緊守茶味本色,雖然曾經互相攻入對方敵陣,但仍各自回守自己的陣地。由於各品牌推出包裝茶的時日已久,近年也開始年輕化與趣味化自己的品牌訴求,茶里王走的是幽默路線,御茶園今年則走Kuso路線,接連推出御茶園傳說之「種茶篇」和「園長篇」,強調100%天然茶葉沖泡、100%使用台灣茶葉,突顯「先茶香後回甘」的品牌訴求,雖然品牌主張沒變,但表現方式則與往年的「直述法」大不相同,是一種短期的嘗試,又或真的會變成長期的傳奇? 行銷策略與行銷溝通創意的差別,在於前者是說服消費者的需求與動機,而後者則是表現的方法。消費者購買商品,必有其購買需求,可分為理性的需求與感性的需求,而行銷策略先於行銷溝通,各品牌的定位即是行銷策略,御茶園的「理性」茶香和茶里王的「感性」上班族同理心,一直是兩大品牌的定位,而表現出來的行銷溝通創意則會因為時勢和判斷而改變。這麼多年以來,兩大品牌的行銷定位已定,除非市場有重大變動,否則不易也不宜改變,但創意表現的方法,則可以多方嘗試,但不能因創意而忘了策略之本。 回說御茶園的「傳說」,仍建立在「茶香」的理性定位之下,只是表現的創意與過往不同,「茶香」才是御茶園的根本,「傳說」則只是茶香的表現方式,此一表現方式的褒貶不一,但不違背「茶香」的定位,則可視為表現方式的嘗試,希望在既有定位下,給予消費者不同的感覺,至於「傳說」能否維持,就要看這種表現方式是否真能讓消費者感受到「茶香」了。
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世大運成功與否誰說了算?
2017年世大運於8/30閉幕,從大巨蛋開始的爭議不斷,準備工作負責人員更換、募資進度不足,都讓台北世大運蒙上一層陰影,相信也有許多有心人士等著看柯文哲市長好戲。開幕當晚的反年改團體的鬧場,更讓世大運的起步就跌了一跤,還好鋒哥的擎天一擊,劃破了夜空,為世大運的開幕,留下令人深刻的印象。 隨著中華隊選手的好表現,原預期奪金11面大幅提昇到26面,各項賽事中華隊選手的努力,感動了國人更加支持世大運,售票率也提昇郅87%,以「帳面成績」來看,今年的台北世大運,是個在台灣成功的運動盛事。但世大運期間,也看到了台灣的泛政治化和酸民文化,該怎麼為今年的台北世大運評定是否成功呢? 世大運開賽前的氛圍,仍是一片「事不關己」的態勢,好像在台北舉辦世大運是台北市,甚至是柯文哲的事,賽前對各場館的「檢驗」聲不斷,負面消息比正面消息多,民調也指出台灣民眾的關心度不高,這跟市府的宣傳與台灣政治對立的氛圍有關,明明是一個全球性的賽事,在台灣變成是地方政府的事,但隨著世大運選手的表現激起民眾熱情,各方人物又急著來收割,好像世大運又變成是大家的事,辦的成功,大家都有功勞。 舉辦國際賽事的目的為何?爭取國際知名度和藉由全球選手匯集提昇觀光、投資等後續效應,應該是主要的目的,花那麼多錢舉辦一個全球賽事,絕對不該只是國內「自爽」,如果目的清楚,這次世大運有多少的國際媒體報導?吸引了多少選手以外的遊客入境?創造多少經濟效益?該是主辦單位或主辦國要重視的,選手的好表現是選手的努力,政府的表現該如何評估呢?教育部宣稱此次世大運創造百億的經濟效益,是如何計算?是短期還是長期?是國內消費還是國外人士的消費?扣除成本的實質效果?都是舉辦世大運該重視的焦點,而不只是舉辦一場嘉年華會,船過水無痕。 這次世大運,真的多虧了中華隊選手的好表現,加上沒有颱風影響,整體結果該是讓全民滿意,但在世大運期間,我們也看到了台灣的一些特點: 1、政治化: 從反年改團體在開幕的鬧場開始,各方在讉責之餘,還不忘突顯「政治問題」,包括官逼民反、誰該下台負責……,把一個體育賽事,「升格」成政治鬥爭的舞台;隨著賽事進入高潮,又有前朝政客出來邀功,被質疑場館規劃不周時,又急著撇清,總統臨時決定要辦英雄遊行,也被說是「見好收割」,明明是體育賽事,媒體關注在柯文哲市長的「政治生涯」,又是支持度快速提昇,又是直接選總統,一個體育賽事的結果,如果是政治人物的未來發展,那不是拿全民的錢在賭一個人的政治前途嗎?在台灣,不只是體育跟政治無法分家,什麼事都可以跟政治扯上關係,當賽事結束後,又是政治對立的開始; 2、酸民文化: 台灣近年來的民粹高漲,什麼事都可以被放大檢視,開幕歌手對嘴被評論、閉幕歌手表現被攻擊、世大運台灣選手的好表現,又被說是拿上駟對下䦉,看小不看大,什麼都可以挑,人人都是評論員,事事都不滿意,台灣的酸民文化常造成被攻擊者的痛,放話的人不痛不癢,卻打擊了辛苦準備的人,沒有人希望在全球鏡頭前出醜,若以大局來看,這次台北世大運仍是瑕不掩瑜。 世大運結束了,喜愛體育的朋友彷彿生活失去了重心,而媒體報導的焦點,只剩下熊讚的下一份工作在那裡。世大運的後續善後工作正在展開,如剩餘食物的處理、選手村改成社會住宅等,但對整個台灣來說,世大運後剩下什麼?該怎麼延續?似乎無人聞問,又聚焦回「國內消息」。一場成功的活動,應該有四個要素: 1、事前企劃: 活動期間固然是重點,但活動前的規劃,是否儘量規劃週全,是活動成功的關鍵,如果規劃階段就知道一些不足,是否有應變的想法,否則,就只能燒香拜拜,祈求上天垂憐,保祐一切順利; 2、事前宣傳: 活動需要獲得支持,事前的宣傳決定了活動的熱度,而宣傳的對象及內容設定,也決定了活動吸引的對象及投入的程度,今年世大運的宣傳重點是國內還是國外?預算分配及內容設計是否針對「目標對象」宣傳?都決定了世大運的結果; 3、執行過程: 執行過程中難免會碰「意外」,應變的處理及善後的方式,考驗執行團隊的應變能力。今年世大運除了開幕的反年改團體事件,大致說來並沒有什麼特別的意外,幕後的維安人員及工作人員,大家辛苦了; 4、事後延燒: 活動結束不代表真的結束,在活動期間留下的資料、口碑、軟硬體,在活動後可以如何運用,讓活動的效益得以擴大,才能讓活動的投資效益得以擴大。世大運吸引了超過萬人以上的選手和隊職員來台灣,這些與台灣實際接觸的外國人士,是否有後續的聯繫、追蹤?還只是放牛吃草靠各自的感覺回國宣傳?台灣好不容易有機會舉辦一場吸引全球超過130個國家的人士來台,賽後的聯繫也會影響這些國外人士對於台灣行只是參加一場國外運動會,還是成為台灣的宣傳大使。 平心而論,今年的台北世大運是成功的,不應該也不需要太過苛求一些細節,賽事期間,中華隊選手的表現,也凝聚了全民的團結,讓台灣暫時忘了政治和經濟的紛擾,世大運結束了,對台灣社會造成什麼影響?還只是一場短期的嘉年華?相信大家心裡都有數。  
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摩斯漢堡的形象保衛戰
父親節前夕(8/7),台南市有消費者到摩斯漢堡用餐,點金黃薯條時,發現裡面的薯條是「綠」色的,消息傳開,由於這不是第一次,在三年前即有綠薯條的「前科」,在停賣多時後,再度回到市面上銷售,不料卻又被發現綠薯條事件重演。摩斯於8/8即宣佈全面停售黃金薯條,而台南市衛生局檢驗後,發現這批薯條的龍葵醶含量並沒有超標,但使用的馬鈴薯皮明顯變綠,不符合一般食品衛生標準規定,摩斯漢堡也做出三點聲明: 1. 摩斯漢堡金黃薯條近日於台南發生異常個案事件,食品藥物管理署於8月14日公布檢驗資料,結果顯示遠低於美國、加拿大限量規定及我國草案的標準。 2. 對此一個案事件引發社會大眾疑慮,摩斯漢堡感到不安與遺憾。金黃薯條因食材自然帶皮而口味獨特,深受消費者喜愛,但為避免類似事件再次發生,造成消費者的不安與疑慮,摩斯漢堡之熱賣商品-金黃薯條將停止供應,謹對長期以來的支持者再次致上萬分的歉意。 3. 確保食品安全與顧客安心乃本公司基本信念,未來摩斯漢堡將進一步全面加強品質管理與提升檢驗能力,以提供安心、安全的產品,保障消費者健康。 以危機處理的角度來看,摩斯漢堡照著程序在走,事情發生後第一時間先停售,雖然檢驗結果沒有超標,但考慮到社會觀感問題,仍持續停售出問題的薯條,而有關綠薯條的報導,也在8/15檢驗報告出爐後就沒再追了。但不知道是已排定的時程,還是為了對應綠薯條的事件,摩斯漢堡於近日強打形象廣告-「等待篇」,描述摩斯漢堡出餐速度都有程序,是為了提供健康又好吃的產品給顧客,因此,等待是值得的。 在速食業中,摩斯漢堡一直在訴求「安心」的形象,前年來也推出訴求安心的形象廣告「傳遞篇」,或許也因為比較費工,所以出餐速度以筆者的經驗來說,還真比其他速食業者要久一些。或許想針對出餐時間較久的「客訴」,摩斯漢堡於日前推出「等待篇」的廣告,告訴消費者,在摩斯的等待是值得的。廣告的立意甚佳,也在解決行銷上的問題,但選擇在綠薯條事件播出,時機點上倒可以考量 現在搜尋「摩斯漢堡」的網路搜尋結果,會發現綠薯條的報導仍出現在第一頁,而且現在正值世大運期間,許多的新聞都會被蓋掉,趁此機會讓綠薯條的輿論休兵,是一個好的等待時間。此時推出形象廣告,若真的引起消費者的興趣或搜尋,反而會讓綠薯條事件的印象又重複發生,對摩斯漢堡來說就不是件好事了。 相較之下,摩斯漢堡在台灣的形象本來就不錯,推出的食品,在印象度上也很好,要塑造品牌推出形象廣宣,是建立品牌的過程中不錯的決策,但選在產品剛出問題的期間播出,就變成有些諷刺了。即使是有目的性的排程,本來就預計要在這段時間推出,但在品質危機剛發生的時侯,去挑戰消費者的記憶度,似乎這段時間的「等待」,也是摩斯漢堡該等一等,以換取更好的行銷效果。
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跳電與核電
新政府上任以來,強勢推動綠能發電,封存核四,同時不再啟用核一與核二,即使今夏限電危機頻傳,但政府仍不改其志,即使今年夏天的平均溫度頻頻破表,供電燈號使終在紅燈警戒區徘徊,政府仍希望以現有的非核發電來撐過這個夏天。 結果七月底的尼莎颱風吹倒了花蓮和平電廠的電塔,全台供電吃緊,政府的解決方式是要求公家單位下午1-3點不開冷氣,有統計指出,公家單位的用電量佔全台總用電量的2%不到,這種方法只能說是聊表新意,治標不治本,那段時間沒有全台限電,只能說是運氣。 原本寄望和平電廠恢復供電後,台灣的限電危機可以解除,無奈氣溫仍居高不下,要全民共體時艱一同節電,有實際上的難處,不幸的是,8月15日的大潭電廠的機組因中油供氣問題而跳脫,引起全台600多萬戶跳電,由於完全無預警,造成的衝擊之大,逼的經濟部長負起政治責任請辭,政府從總統、行政院長、經濟部長到台電和中油董事長紛紛致歉,全台供電在晚間九點多恢復正常,但未來是否會限電甚至又發生無預警斷電,相信沒有人敢打包票。 筆者也贊成去除核電,但前提是台灣的供電無虞,今年每逢供電危機,總有專家團體會提出重啟核電,但政府仍是一貫的以「不可能」回絕,雖然展示了執政者的決心,但是否有解決問題,則更是重點。 電力吃緊是事實,台灣的備載電力不足,更增加了潛在的危機,就像是「月光族」一樣,只要稍有差池,供電就會出問題,不管是和平電廠或是大潭電廠的狀況都是一樣,不管是天災還是人禍,只要有差錯,供電就出問題。 供電不足是「現象」,真正的問題來自於供需的不平衡。若供給真的不足,那麼就要讓需求減少,否則一定會出問題,但問題是,政府除了要求可掌控的公家單位(事實上,不理會中央要求的也所在多有)節電外,對於民眾只能道德勸說,對於工商用電更是不敢要求,否則產業出走,台灣的根基不保;在需求端只會要求更多的情況下,就得解決供給端的問題。 非核家園是一個理想,在達成理想前,是否有配套或步驟來過渡,是真正能達成非核家園的必要過程,電力和國家的經濟發展息息相關,若以現有的資源和能力,無法直接捨棄核電,那麼運用核電或是重啟部份核電廠,就是必要之惡的選擇,只要政府說明未來的配套時程,如何在不缺電的情況下新增非核發電,逐步關閉核電廠,相信即使是反核人士,在經過一連串缺電之苦後,也能體會。 但以現在政府的態度,仍是吃了秤砣鐵了心,就是要賭一把沒有核電的情況下撐過今夏的考驗,雖說勇氣可嘉,但真的發生缺電或限電,甚至造成產業損害的風險和代價,不知是否也是聽天由命。 政府的政策主導了國家的發展,電力發展也需要有目標的政策導引,同步考量到與產業政策和民生政策的關聯,而非只為了去除核電而不顧其他方面的影響。 台灣天然資源不豐,大潭電廠的天然氣還需要進口,如果來源出了問題,只靠太陽能、風力、水力等不確定性發電,或是用污染較高的火力發電來頂替,又或是發電量不足的沼氣等方式,全台勢必又會陷入無電可用的浩劫,難道真要等到發生時再來道歉嗎? 回說這次的大潭電廠跳脫造成的問題,雖然又有人重提核電,但這回倒真不是核電可以解決的,因為這次最大的影響是「無預警」跳電,以致於完全沒有因應的時間,問題的關鍵來自於各個發電廠的運作是否都能維持在穩定的狀況,因此,要檢討的是出包的過程及改善的方式,即使當時有核能發電,臨時的大規模機組跳脫,相信仍會造成很大的影響,就事論事,倒也不需要談到電就提核電。 我們常看到「現象」就去解決,但往往沒有針對問題的核心去解決,以致於都是短效甚至是無效的作法。例如缺電就找公家單位開刀 ,而不管缺電的原因是備載電量不足,而且會是長遠影響的關鍵,只讓公務人員忍受酷熱,影響辦公效率,於事何補;跳電的關鍵是管理流程和風險掌控,備載電量可以緊急提供支援,但無法解決跳電的風險,兩者也不應混為一談。 台灣的電力問題,解決備載電力才能長保用電無虞,做好各個發電廠的控管,才能確保不會無預警跳電。知道問題的關鍵,就要針對問題去解決,解決問題需要資源和時間,這就是政府的職責的和角色。不論那種做法,都必然會有支持和反對的聲音,但唯有執政者真的知道要如何有進度的解決,而不是問題來了怪罪天災人禍,台灣的用電危機,真有可能被解決。
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MOD與第四台
「第四台」是台灣消費者對有線電視系統商的俗稱,因為台灣在1970年代,電視台只有老三台(台視、中視,華視)時,節目的選擇受限,但民智已開,所以出現一些民間的共同天線業者,提供三台以外的節目,故稱為「第四台」,而後,民間的有線電視頻道於1994年開播,而無線電視台也陸續出現民視和公視,但有線電視頻道,仍被俗稱為第四台。 無線電視台由於只要有天線就可收看,故接觸率極高,多年來均在九成以上,唯近年因網路分食了消費者的時間,接觸率逐漸跌破九成;而有線電視頻道由於選擇多,接觸率高達八成以上,但重播節目多,播出品質較差,也成為其被詬病之處,近年來受到網路收視的影響,接觸率跌破八成,面臨極大的挑戰,有線電視業者除了跟著無線電視台一樣逐步改善畫質(HD)外,價格戰更是其保住收視戶的重要手法。 中華電信MOD於2004年即開台,以多頻道、可自選、多項互動服務,突顯與有線電視頻道的不同,在數位時代,MOD才真的算是「數位電視」,無線電視台的數位化只不過是畫質提升到HD等級,MOD的自選和互動,才是數位電視的標準。但十多年來,MOD的發展速度很慢,始終無法取代有線電視頻道成為台灣消費者家中收視的主流,筆者也曾申辦過MOD,但因為「內容」及「收費」而又回到有線電視的收視,雖然知道有線電視的節目重覆率高,但在花在電視的時間不多,以及網路選擇更多的情況下,仍繼續使用附帶寬頻上網的有線電視業者的服務。 MOD於今年七月發生與頻道營運商的協議問題,收視的頻道數大減,雖然後續陸續恢復,但對於MOD的用戶已是一大傷害。近日,中華電信狂打由吳念真導演代言的「MOD廣告」,主攻有線電視節目重覆,又有時間限制的缺點,而且話說的很重,直接批評消費者還在看有線電視是一種「悲哀」,顯示MOD直接跟有線電視頻道宣戰,要擴大收視戶的用心可見一斑。 MOD可以自己選節目,還有許多互動的頻道,都是消費者「已知」MOD的優勢,而這個優勢也已存在十多年,除非中華電信發現MOD的用戶數突破障礙是「知名度」,否則吳導這支廣告提出來的「牛肉」都是消費者對MOD原本的認知。優勢為什麼在十多年間沒有發揮?其原因就在於消費者選擇的「內容」是否被認為有價值。 筆者於BenQ服務時,推廣家用投影機也碰到消費者的認知問題。當時各家投影機業者的行銷訴求都是「大畫面」、「在家就是電影院」等消費者「已知」的優點,而消費者之所以不購買家用投影機(當時的電視還沒做到大尺寸),主要原因是安裝複雜,又需要有一定的投影距離。當了解消費者「不」消費的原因後,行銷溝通的方式就要對症下藥,而搭配BenQ的短焦投影機的產品力,推出「不必動牆面」的廣告,改變消費者的認知,擴大了家用投影機的銷售。 MOD之所以經過十多年而未成為消費者家中的主要電視節目來源,並不是消費者不想有收視的自主權和互動,而是MOD提供的節目「內容」無法滿足消費者的需求,與其訴求「老」產品力,不如拿出「內容」的牛肉來告訴消費者,現在MOD提供的內容與過去有什麼不同,有那些互動是消費者真正需要的。 在市場競爭的「優勢」,並不是做的好的就叫優勢,而是在消費者需求中,做的比競品好的才叫優勢,而競爭者的設定,也不是從業者自己的角度,而要從消費者的選擇來看,才能鎖定真正的競爭對手。消費者選擇電視業者的需求中,最重要的就是「內容」,如果這麼多年來,有線電視業者仍能以重播的內容取勝,那麼中華電信MOD就要思考問題所在。 事實上,網路分食了消費者看電視的時間,也是消費者不轉換MOD的原因,因為看電視的時間有限,即使是重播的節目,消費者仍可選擇「看網路影片」,跟網路和手機APP比起來,MOD提供的內容更無法相比,若真說「自選」是MOD的優勢,那要看跟誰比較,各種影片的APP充斥在網路世界,而且還可以「帶著走」,這些影片的網站和APP,才是MOD真正的「對手」,若是跟有線電視比CP值(含節目收視和網路費用)比不過,跟網路的內容提供商相較,內容又相對不足,MOD的行銷定位,真的要好好思考,因為從MOD自己的角度,認為競爭對手是有線電視業者,但對消費者而言,網路上的各種選擇,更是MOD未被雀屏中選的原因。  
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士官變軍官,技職變大學
國軍近年來做了許多改革,包括兵役制度改變,實行募兵制等,明年起,一年制的義務役就要停徵了,同時造成基層軍官的缺員非常嚴重,國防部想到個「點子」,讓現役士官經過短期訓練,就可以轉為少尉軍官,以補充軍官的員額。前身為中國海專的台北海洋科技大學,於8/5正式揭牌,成為台灣第130所大學,目前全台灣只剩下15所學院和13所專科。 士官與軍官的訓練和養成不同,是因為軍官與士官在軍隊中要負擔的責任不同,所以需要的專業知識和技能也不同,在經過不同的訓練後分發到合適的單位服務,方能發揮所長;技職院校與大學的教育不同,是因為社會上需要不同技能的人才,就像一家公司不可能都只有總經理,各單位都需要有合適的人才,才能發揮團隊的效果。 台灣的大學愈來愈多已不是新聞,即使是在少子化的時代,許多大學科系都招不到生,而大學聯考錄取率又屢創新高,在這種供過於求的情況下,大學卻仍是一間一間的增加,這與政府的教育政策和教育資源有絕對的關係,也跟社會上對於大學生與專科生的認知有關,導致寧願成為找不到工作的大學生,也不願成為社會上最缺的技職人才;士官在軍隊中有重要的實務技能角色,與軍官的管理指揮角色互為分工,一旦大家都成為指揮的軍官,那麼執行面就會出問題。 軍官不足是事實,在軍中也的確需要有管理職的軍官,從現職的士官中拔擢,看起來也是救急的方式,但更要解決的,是長期的問題。軍官不足不會是突然發生的狀況,而軍中的缺額及軍校畢業生的人數,應該都是可以先被計算的,即使是因為義務役軍官停徵而造成的,那麼最初停徵義務役軍官的配套措施顯然沒有做好,才會造成這個結果,即使士官訓練後補上了軍官的人數,軍中士官的人數是否會有不足,是國防部需要同步思考的,不然就只是挖東牆補西牆,反而製造另一個原本不會發生的問題。 台灣的大學招生人數供過於求也不是新聞,各大專院校為求生存、找資源,明知僧多粥少,仍要擠進「大學窄門」,而政府的教育單位也「樂觀其成」,其結果是沒有競爭力的學校開始關閉,過剩的師資成為社會上的就業問題,而過多的大學生進入職場後,無法發揮所學,也可惜了大學的教育資源,造成社會上某些職務找不到人,或是某些人被迫找不適合的工作,對於整體社會發展都不是一件好事。 要解決問題,必須先找出問題發生的關鍵,我們常看到的其實不是問題,而是「現象」,現象是不能解決的,只有找出問題的關鍵,才能真正解決問題。軍官不足是「現象」,而把士官拉上來補足軍官員額並不是解決問題的方法,因為軍官不足的關鍵,應該是軍官養成人數不足,或是軍中的軍官員額過多需要裁併,兩者的調整方式才能真正解決問題;大學過多或是大學畢業生過多也是「現象」,關鍵在於台灣各家大學的科系是否是社會上所需,而培養出來的人才數量是否符合社會的需求,即使把視野放大到國際,台灣有多少學校能培養出國際視野的人才,也是解決台灣高等教育亂象的關鍵,如果不把供需的關係先確認,就會看到大學數量不斷的增加,高等教育的資源被稀釋,許多大學在台灣招不到學生,被迫向國外招生,而且吸引國外學生的不是師資和學校的名聲,而變成是文憑的交易,也失去了開辦大學的初衷。 人生與職場都會碰到許多困難,在「想辦法」時,要先確認自己要解決的是問題,還只是「現象」,現象只是結果,問題才能被解決,而解決的方法,就在於要先找出產生問題的關鍵,才能對症下藥。我們常花很多時間在解決現象卻不得其果,原因無他,因為我們沒有發現問題產生的關鍵,只是做一些表面功夫,其結果是問題沒被準確解決,反而產生了更多的問題。
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City Cafe的時間
到便利商店買杯咖啡,是許多台灣民眾的習慣,其中,7-11的City cafe拜通路密集的優勢,更是許多人每天必買的咖啡。台灣喝咖啡的風氣起於星巴克來台展店,起初,到星巴克喝杯咖啡是一㮔生活感的代表和享受,也吸引了許多咖啡連鎖店的加入。但畢竟不是許多人都可以或願意負擔一杯一百多元的咖啡,因此,85度C的中價位咖啡加上多樣的蛋榚選擇,以及壹咖啡的35元平價咖啡紛紛出籠,台灣的咖啡風氣就此打開。 曾經盛極一時的壹咖啡,因為便利商店也推出平價咖啡而被取代,便利商店擁有數量和品牌的優勢,很快就變成現煮咖啡的主力,特別是上班族,上班時順道帶杯咖啡,已是每天的習慣,兩大便利商店7-11和全家便利商店的咖啡大戰,也是綿延數年的行銷戰。7-11的City cafe是便利商店咖啡的始祖,桂綸美更是City cafe的代名詞。便利商店的現煮咖啡競爭,筆者曾多次撰文分享,去年的「便利商店的咖啡戰爭」一文,有較詳細的描述。 日前,City cafe推出新的電視廣告「城市之間篇」,延續去年以來的City Cafe一分鐘探索影展,以城市的上班族為主角,探索上班族的內心世界。去年的「熱愛篇」探索工作的初衷、「再見篇」探索上班族的成長、「改變篇」探索上班族的心境,過了半年推出的城市之間,則以「時間」為探索的主軸,藉由小孩化身的時間,描述人跟時間的相處,而結論帶到「從時間,偷一杯咖啡的時間」,描述品味咖啡的時間,是讓內心平靜的元素,跟前幾篇描述上班族內心故事的題材相較,本篇更拉近了與咖啡產品的距離,而且連結的很巧妙,創意與品牌的結合,同時benefit到產品,是很不錯的作品。 City cafe已是一個品牌,不需要多著墨商品本身,讓品牌行銷有更大的空間,但也是一種挑戰。在行銷的溝通方式中,理性價值是最好的溝通方式,以理性的商品力說服消費者購買,同時有商品力作為訴求的後盾,在行銷的發揮上也比較有所本;當商品力已不需著墨,就會開始轉往品牌力溝通,以品牌的心占率,讓消費者在商品比較前,就已經「先入為主」,但要經營品牌力,仍需有商品力為後盾,而且品牌力要有一個被消費者認同且記憶的訴求,例如NIKE的Just Do It,就會逐漸內化到消費者心中。 City Cafe以「城市」為名,行銷圍繞在城市中發生的人、事、物,品牌的連結性很強,而近年來深耕品牌力,不斷挖深城市上班族的內心世界,行銷作品都很令人欣賞,但這類的作品,其實更花心力,因為從有形的商品力提昇到無法的品牌力,雖然有「題目」,但內容要在主軸下不斷翻新,對於創意的題材尋找可要花一番功夫。 當年筆者在Mitsubishi工作時,塑造了Savrin車款的「幸福」品牌力,但在不斷延續幸福主軸時,也了解到維繫品牌的不易。「幸福」是普世價值,看似範圍很廣,但要找到深入人心且獲得認同的題材卻是個難題,同樣地,City Cafe以「城市」為題,要不斷找到被認同的題材,相信也是經過許多討論和觀察,對於堅持品牌創作的企業和廣告商,筆者都致上深深的敬意。 品牌力是許多企業想要追求的,但對市場的變動不關心、產品力不到位、行銷溝通不夠堅持,就無法突顯品牌力。品牌不是被創造的,而是需要時間經營,就如City Cafe這支時間篇一樣,隨著時間的流逝,要配合時間而調整,但適時停下來好好思考未來該經營的方向,會讓品牌在環境的變動下,仍能不斷地成長和被看見。  
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運動需不需要道理
台灣的氣溫頻頻突破高點記錄,隨著天氣炎熱,出汗量大增,許多「補水」飲料的行銷紛紛起動,特別是運動飲料品牌,更是大軍壓陣,都希望在高溫的「助攻」下,能夠為業績同步加溫。 根據台灣區飲料工業同業公會的統計,台灣的飲料市場(工廠出貨,街邊飲料店不在統計之內)以茶飲的比重最高,佔了整體飲料市場的四成左右,接下來就是運動飲料和碳酸飲料,各佔一成左右,但天氣愈熱,運動飲料的銷售就愈好,因為消費者對運動飲料的需求是補水和「有味道」的解渴,而「不只」在運動時喝運動飲料,這點也是各運動飲料廠商近年來的主打,希望把「運動」飲料的客源擴大,一些新進品牌,如黑松的Fin,則捨去運動飲料的品名,改為「補水」飲料,也是看準近年來氣侯暖化造成的終年高溫趨勢,的確是一個不錯的選擇。 維他露的舒跑運動飲料,一直是台灣運動飲料的霸主,其次是金車大塚的寶礦力和黑松的Fin,統一寶健則因2011年的塑化劑風暴而退場,但近年來,運動補水飲料的聲勢更盛,年銷售額約有50億之譜,更讓更家廠商躍躍欲試。生活運動飲料也是台灣運動飲料的老品牌,方型的紙盒包裝是其特色,但根據台灣區飲料工業同業公會的統計,PET包裝的運動飲料才是消費者購買的大宗,雖然生活運動飲料也有推出PET包裝,但跟前三大的品牌相較,知名度、舖貨通路、品牌定位就相形居於劣勢。 運動飲料的領導品牌「舒跑」,於兩年前推出品牌宣言「運動你的道理」,並推出橄欖球、棒球、拳擊、籃球……等11支影片,片中已不是單純的敘述運動後出汗要補充水份,而是在談運動的「道理」,像是女手打拳擊的道理是「不做野蠻女友,怎麼保護男朋友」等,當然,每個人運動的理由不同,但舒跑以領導品牌之姿,跳脫產品的廣告型態,以更高的品牌訴求來鞏固品牌力,是非常好的選擇。因為消費者對舒跑品牌的熟悉度和產品的理解度已不需多言,在銷售量的支撐下轉往品牌力的長期發展,是一個很好的品牌營造範例。 今年,舒跑推出「運動更好的你」新廣告,將運動的道理提昇到「做自己喜歡的樣子」,讓消費者自己去給自己運動的道理一個原因,而且年輕化的傾向明顯,雖然風格上沒有前兩年的那11支明確,但也承接了品牌主張繼續發揮,事實上,品牌主張一旦定調,要不斷的演繹和創新,也不是一件容易的事,但至少不要偏離主題,就能持續給消費者延續的印象,只要商品力不出問題,品牌力就能持續發展,協助長期的銷售。 寶礦力今年的廣告維持過往的「日本風」,以年輕女孩的陽光運動帶出「解身體的渴」的品牌訴求,是運動飲料中最接近舒跑,有在經營品牌力的運動飲料品牌;黑松的FIN則強打「補水」的產品功能,同時持續跟包裝水搶市場,喊出「喝水不夠,喝FIN就好」,近年來也延續了不錯的品牌記憶度。生活運動飲料日前也推出新廣告「扣殺訓練」和「二頭肌訓練」,訴求運動「不需要」任何道理,維持餐廳整潔和陪女友逛街,也是「運動」。 當市場有領導品牌時,其他品牌的競爭選擇可分為三種: 1、避開:以差異化的商品或行銷訴求,避開領導品牌的市場認同,尋求差異化的市場來獲取一席之地; 2、跟隨:跟著領導品牌的腳步,用較低的價格以CP值取得市場的銷量; 3、挑戰:直接正面與領導品牌競爭,以商品力和行銷力為後盾,將選擇權交給消費者,期待取而待之。 通常市場上的領導品牌愈強,競爭者比較會採取前兩項方式以避其纓,要挑戰領導品牌,必須要有充分的實力和覺悟,畢竟領導品牌的封號不是品牌自許,而是長久以來累積的消費者認同。 生活運動飲料此波的行銷手法,以「挑戰」的方式來跟舒跑對決,以創意的層面來說,廣告內容蠻有趣的,但訴求運動不需要任何道理,就明顯是在跟領導品牌舒跑下戰帖,但以生活運動飲料的品牌位階,要直接挑戰領導品牌,似乎距離還遠了一點,如果只是想在宣傳上佔領導品牌的便宜,做為短期宣傳的創意,那就只是波段宣傳戰術的選擇,但長期要如何經營,則是更重要的課題。 行銷的目的還是要回到銷售,行銷溝通更是行銷策略的執行,而不只是吸引注意,雖說創意是吸引注意的要件,但行銷的本質不只是宣傳,產品力本身(含產品和價格)才是重點,通路的佈建也是影響銷售的主因,如果在宣傳上正面對決,必須要在其他的行銷要項也都備戰,才有取勝的可能。宣 傳可以吸引短期注意,甚至創造一波銷量,但若要長期經營及在市場上競爭,贏得市場消費者青睞的原因就要先找出來,任何領導品牌(如NIKE, APPLE等),都是有產品力做後盾,經年累月的累積消費者口碑,才能到現在經營品牌的位置,而非只是在宣傳上喊個引人注目的訴求就可成。  
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oBike的共享經濟
自從Airbnb, Uber等新興商業模式興起,共享經濟(Sharing Economic)一詞變成是熱門話語,許多新事業都想跟共享經濟沾上邊,以獲得市場的注意。什麼是共享經濟?定義上是指人們將自己擁有的資源,有償租借給他人,讓未被充分使用的資源可以獲得更有效的利用,提昇整體資源的利用率。近年來,打著共享經濟之名的商業模式在全球不斷發生,但有多少是「真的」共享經濟?還只是打著流行口號,換湯不換藥,甚至是佔盡公共資源的便宜? Airbnb的商業模式是讓有意願將房子短期出租的房東,把自己的屋子放在Airbnb的平台上,給旅遊或商務旅客一個短期租屋的配對,自2008年開始營運,目前已有近200個國家,超過50萬筆的出租資料,說穿了,就是一個短期租屋的仲介平台,但差異是一個跨國且有評等的租屋平台;Uber的商業模式則是用私人的車輛作為「出租」的標的,由於透過Uber的租車價格往往比一般的計程車要低,因此,被各國的計程車業者視為「搶生意」的商業模式,而Uber的商業模式就是私家車賺外快的平台。筆者如此解讀,並不是有意貶低全球的共享經濟案例,而是想澄清什麼是共享經濟。所謂的共享經濟是將「私有財」提供出來做為「共用」的商業模式,其實就是商業平台的概念,像Google和FB,也是建立了一個「共享平台」,讓大家的「資訊」在平台上共享,只是付費的不是使用者而已。 回說oBike的案例,是「無椿式共享自行車」,發源自新加坡,2017年4月由台灣奧致網絡科技公司引進台灣,6月份已在基隆市、新北市,台北市、新竹市、南投縣、台南市、高雄市、宜蘭縣、花蓮縣和台東縣等地「投車」,與Ubike定點式投車最大的不同,是oBike沒有固定的停車位,透過APP定位借還車,雖然有「要求」使用者要停放在合法的停車位,但基於「方便」,仍有許多使用者將自行車隨意停置也引起許多民怨,讓各地方政府開始執行拖吊作業,而引起爭議。 oBike的「共享經濟」模式與Uber和Airbnb不同在於標的物的「所有權」,而與Ubike的不同在於「停車權」,其商業模式是廠商將自己的資產「出租」給民眾,而且不用支付「停車費」,雖然「方便性」更勝於Ubike,但對人性的考驗更是其挑戰。除了共享單車、共享汽車、共享房子外,中國大陸還興起了「共享雨傘」,同樣分為有椿與無椿兩種,經過幾個月下來,共享雨傘的存活率甚低,也引起了討論,雨傘共享是否是一個好的商業模式?其實,有使用共享雨傘必須要先支付人民幣20-30元不等的「押金」,以大量製造雨傘的成本來計算,第一筆押金大概就把成本給賺回來了,其他的就算是多的了。 1 回說「共享經濟」的原意應該是提昇資源的使用率,但用在商業行為上,卻被租賃行為用「共享經濟」的名義來包裝,而且不斷挑戰現有的觀念甚至是法令,這一切都來自於網路的普及及平台的觀念。所謂平台是指連結供需雙方的地方,只要有好的想法,能把供需雙方集結在一起,就可能創造出一個新的商業模式。平台的獲利模式不同,可以有五㮔獲利來源的選擇,就形成不同的商業模式。像Google和FB是透過廣告收入;直播平台是靠內容獲利;Uber和Airbnb則是提供服務來獲利。 oBkie和共享雨傘其實不算是平台的商業模式,因為並沒有集結「供給方」的平台,而是廠商的「資源」出租給民眾,所謂的「共享經濟」也只是一種包裝的說法,不過,在商言商,只要能夠獲利,不管用什麼名義包裝,就達到了商業投資的目的了。
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要一飛沖天的Gogoro 2
2015年上市的電動機車Gogoro,在經歷2016年完整的一年後,繳出年銷售13,000台的成績,銷量超過了各家電動機車廠,在2016年電動機車銷售20,000台的領牌數下,Gogoro以超過六成的市佔率成為電動機車的市場領導者。不過,經濟部的官員也表示,在2016年申請補助的20,000台電動機車中,Gogoro的申請比例超過六成,意思是現有的電動機車還是必須要靠政府補助,否則消費者在面對電動機車相對較高的價格下,其購買意願並沒有增加太多。 當Gogoro甫上市時,筆者即撰文「靠政策銷售的Gogoro」,分析Gogoro的商業模式,想靠電池來長期獲利,必須要有足夠的銷售量支撐,在台灣充電站的基礎建設不足,加上Gogoro售價過高的情況下,Gogoro的銷售只能靠政府補貼,要擴大銷量的難度很高;而在銷售的壓力下,Gogoro於上市不到三個月,即宣佈降低,筆者亦分享「Gogoro打對折可以銷量倍增嗎?」,來分析其決策過程,但也表示Gogoro回歸現實,消費者在面對價格和環保兩個選擇時,價格的因素還是遠大於環保的意識,畢竟,環境是大家的,荷包是自己的。 在2016年銷售突破萬台後,Gogoro於日前推出第二代車款,車價刻意壓低,若加上政府補助(桃園市的補助最多),價格直逼125CC的機車,同時針對座椅大小和電池交換等第一代的缺點改進,雖然車身由鋁合金換成塑膠,但在價格和實用性上,都會比第一代更有競爭力,筆者對於Gogoro 2的推出,倒是樂觀以對,只要政府不要雨天收傘,能持續補助,Gogoro 2的銷售量要超過第一代應該不成問題。 電動車的議題已經喊了許多年,各國政府基於環保立場,無不鼓吹和支持,但電動車的產業進程卻沒有想像中的快,除了科技的限制外,無法達到大眾化的價格,以及充電基礎建設不足,是兩大主因。 大眾化的價格需要有突破性的成本降低,或是大幅提昇銷量來攤提成本,但在近期還看不到這樣的結果;充電基礎建設必須要配合政府施政,但在電動機車佔比過低(目前台灣機車年銷售80萬輛,電動機車僅佔2萬輛)的情況下,除非政府有決心推動電動機車,否則充電站的佈建就只能「按進度」來,或是由業者自行投資,但基礎設施的投資所需的成本頗高,廠商能否吃的下來,也是電動機車發展的瓶頸。 一切的銷售行為還是回到市場機制,對消費者而言,會選擇對自己最有利的選擇,談環保,不會有人不同意,但要為了環保多花自己的錢,或犧牲自己的利益,只怕多數民眾還是無法接受。人是自私的,選擇對自己有利的決定無可厚非,若是對國家整體好的事,就需要有遠見的政府帶頭才有可為。 電動機車的價格補貼,是政府「最容易」做的事,但政府用全體納稅人的錢補貼少數購車的人,雖然名目上是為了環保,但在比例原則下,似乎不是一個有遠見的作法,如何以政府的力量,改變環境,讓民眾主動(或被迫)選擇環保的商品,而不只是因為有政府補貼而購買,會是一個重要的中長期政策,若只是一年一年的用補貼來聊勝於無的表達對環保的用心,台灣的環保商品,也只能年年期望政府還有錢來補貼,要真的達成環保少污染的目標,還是遙遙無期。  
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全聯徐總裁功成身退
全聯福利中心於6/28突然發佈聲明稿,「全聯福利中心徐重仁總裁因個人生涯規劃,宣布自 7/1 起退出全聯經營決策體系,並於 9 月底正式退休,7/1 起由謝健南執行長帶領經營團隊。」 這則消息發佈的很突然,被尊稱為台灣流通教父的徐重仁總裁,在全聯福利中心的王子復仇記,也畫下了休止符。2012年,徐總裁由統一超退休,隨即於2014年轉戰全聯福利中心,被全聯福利中心董事長延攬,展開流通業的二次革命,並喊出要展店1000家,年營收達到2000億的規模,超越統一超商成為流通業的霸主,同時在2020年要掛牌上市。徐重裁執掌全聯期間,採取在統一超的擴店計劃,企圖以通路數量產生規模經濟,快速提昇營收。 徐總裁退休的消息一出,各種評論的文章紛紛出籠,但被引起討論的,多不是徐總裁為全聯帶來的改革,反而是從徐總裁「年輕人太會花錢」的失言風波談起,評論徐總裁三年多來的「錯事」。主要是提到徐總裁的快速展店策略造成的成本支出,還包括引進IBM的資訊系統(據報導成本高達30億,筆者亦在當時撰文「大數據能為全聯帶來什麼」,對這套高價的分析系統的效益提出質疑)、高價搶下宜蘭傳藝中心經營權等,與過往全聯以低價「勤儉持家」的經營哲學大相逕庭,導致林敏雄董事長無法一直讓成本不斷提高,但獲利未同步快速成長,因此下了讓徐總裁提前退休的決定。 筆者在2014年徐總裁初到全聯時即撰文「徐重仁要把全聯福利中心帶到那裡去」,分享以徐總裁在流通業的經歷,對全聯福利中心的轉型會有幫助,但在文中也提醒,超市與超商的差異,消費者到不同通路購買商品的原因不同,不能把在超商經營的方式直接搬到超市的營運,特別是超市與超商的展店成本不同,而且台灣的通路密度太高,把超市變成超商,不但會付出極高的成本,而且也無法取代超商在消費者心中的購買需求。 全聯福利中心在徐總裁掌舵以來,最大的改變是在行銷上,讓全聯福利中心從一個訴求低價的品牌,在形象上有了轉變,雖然還無法完全擺脫低價的印象和作法,但近年來,全聯的行銷突破,已有明顯的變革。但可惜的事,經營並不只是在行銷的表現,營收的成長,才是老闆最想要的,筆者亦在全聯推出「全聯經濟美學」時撰文,全聯在成為超市霸主後,想進一步擴大年輕族群,近年來做了許多的努力,但卻沒給年輕族群一個有力的理由,為什麼要去全聯,光靠行銷上的認同,是不足以改變市場態勢,因為,最後的選擇權還是在消費者手上,而不同消費者的需求選擇不同,是否有必要,以及能夠滿足不同客層的需求,會是經營層次的考量,而不只是行銷策略能左右的。 徐總裁的退休,有如他2014年加入全聯,都帶來了許多討論和懷疑,但筆者對於徐總裁在台灣流通業界所留下的經歷和風範,是給予肯定的,不論是7-11或是全聯,都為台灣的流通業興起了許多改變,但市場是變動的,消費者擁有最後的決定權,不同市場面對不同的消費者需求,相對而言,品牌與企業的資源都是有限,如何選定對的目標市場,集中資源,發揮優勢,建立市場定位,才是企業營運不變的真理。徐總裁的退休是他個人的聯場生涯告一段落,但他幫台灣市場和行銷人上的課,才是大家要學習而且尊敬的。
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冷氣通路戰開打
近年來由於氣侯異常,全球的均溫不斷上升,台灣的夏天也愈來愈早,高溫天氣的佔比也是連年提高。過往,冷氣的旺季都是在6-8月,但受到氣侯變遷的影響,冷氣的戰場的開打時間也是不斷提早。 冷氣的業界都有「早販期」,一些二線的冷氣品牌,為了避免在旺季跟大品牌直接對絕,會把宣傳期提前到四月,甚至是三月,以優惠來促使消費者提早購買。隨著平均氣溫的提昇,冷氣的宣傳期已逐漸沒有界限,甚至在年底或年初都會看到冷氣品牌的廣告。 今年的冷氣廣告,由聲寶的「選錯心涼」開打,提早開始跟消費者溝通,並以贈品促銷為誘因,而領導品牌大金空調則以「救世任務」的國際級微電影,將品牌高度提昇至關心環保議題,同時連結回R32的環保冷媒。 另一領先品牌Panasonic則以去年的廣告「日本同步篇」應戰。而在通路品牌方面,全國和燦坤兩個競爭對手的戰爭也是精采,為了搶奪冷氣市場的大餅,在冷氣品牌紛紛推出廣告之際,通路品牌則以安裝服務應戰。 全國電子在多年前即推出「總統級安裝」的服務吸引消費者,訴求安裝過程中的細心和貼心,吸引消費者選擇全國電子買冷氣。特力屋近年來也跟著全國電子的腳步,著重在冷氣安裝服務,同時推出「一輩子安心」來訴求終身維修,都以「服務」來彰顯出通路品牌的差異。 今年全國電子的廣告,除了總統級安裝外,今年的廣告創意以趣味的手法突顯出「神明顯靈」的冷氣漏水問題,同樣以總統級安裝為賣點,但今年特別強調是「升級版」,特別強調是用Dyson的吸塵器作為整理的工具(不知道是否是異業合作,還是企圖用Dyson的品牌力來提昇消費者的信任),有多少效果,就看消費者是否可以將Dyson的品牌信任感轉移到全國電子的安裝服務。 身為全國電子最大的競爭對手,燦坤當然也要出招,日前,燦坤也推出冷氣安裝服務的廣告,訴求「買冷氣送掃地機器人」,廣告一開始就說「安裝冷氣後要打掃乾淨是基本的」,暗諷全國電子的總統級服務,同時強調在燦坤買冷氣,還送掃地機器人,整波行銷直指全國電子,比起安裝後打掃,燦坤提供的是天天打掃。 比較特別的,是廣告中一直標註「本片全程使用iPhone 7 Plus拍攝」,比照全國電子拿Dyson當神主牌,燦坤則是用iPhone 7 Plus坐陣,以APPLE的品牌而言,應該不會與燦坤異業合作打廣告,比較可能是燦坤主動用手機拍攝當作話題,至於消費者對於這個話題是否感興趣,又是另外一回事了。 兩個競爭品牌在行銷上互相較勁,甚至是針鋒相對,在國外並不少見,像是可口可樂和百事可樂,就常常上演直接的對打戲碼,只要不涉及毁謗與不實,對於消費者來說,反而對雙方都會留下記憶,借力使力也是一種手法,只是後發者要連消帶打,反而需要更好的創意來做連結,否則會變成東施效顰,畫虎不成反類犬,至於消費者最後的購買行為,還是得回到產品力和服務上一決勝負。
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台灣之星挑戰電信市場前三強
日前台灣之星在開台三週年之際舉辦年度品牌媒體茶敘,在會中宣佈台灣之星的營收與行動用戶數均超過亞太電信,正式成為台灣電信業第四大的公司,而且在營收、月租用戶、4G用戶的成長率更超過所有電信公司,將在2019年開始獲利。隨後亞太電信則以新聞稿表示,不論在4G用戶或是行動網路服務營收上,亞太電信才是第四名。如且不論那一家電信公司才是第四名,但台灣之星近一年來的行銷模式,的確在各大電信公司中展現出不同的作法。 台灣之星過去以「曲老師」走出電信業不同的行銷方式,筆者亦撰文「曲老師 vs 台灣之星」分享,在三大電信業者基礎穩固又財力雄厚的情況下,後面兩家業者要突破實有難處。 而台灣之星近年來的行銷努力,都在試圖突破電信業的行銷藩籬,包括今年初的「4G自由配」的資費方案,更以自身的優勢來突破前三大電信公司因為規模而無法採用的價格模式。近日除了遠傳電信持續訴求「4.5G超級三頻」強調網速外,台灣之星更一口氣推出了三支廣告,訴求「不視為理所當然」,將宣傳重點放在「消費者」,製作了「一個去過最多通訊行的女生」、「一個全台灣最愛講電信的爸爸」、「一個用耳朵聽見全世界的人」、分別針對台灣之星和其他電信公司不一樣、提供試用的高通話品質、用心的貼心服務。三支廣告的手法都是用「真實經歷」作為「證據」,以實際的故事來證明台灣之星不管在價格、通話品質和服務上都超越競品,來作為市場第四大電信公司的宣傳內容。 即使台灣之星已是電信業的第四大公司,但與前三大仍有一段距離,此時要談品牌,還有一段時間需要努力,但台灣之星近兩年來以產品力出發(資費、品質、服務),以小電信公司的靈活和沒有包袱,迎擊前三大電信公司的規模及限制,加上突破傳統的行銷嘗試,不管在營收和用戶數上是否超過亞太電信,但在行銷力上甚至已比前三大電信公司更有吸引力,對於一家後進的電信公司,能有今天的作為,實屬不易,若能持續下去,即使營收規模無法一舉超越前三大電信公司,但在品牌力上,未必不能突破。 筆者在4G業者紛紛開台之初,曾撰文「台灣之星能否突圍而出」,以台灣電信業過往競爭的「慘況」來判斷,即使各家業者想以「形象」來做差異化,但最終還是會回到價格戰。三年來各家電信業者為了爭取4G用戶,也各自努力,而三大電信業者4G吃到飽的退場時間,也因為市場競爭激烈而遲遲無法定案,反倒是台灣之星願意多方嘗試,倒有了不同的作法,雖然在最終的用戶數與營收要追過前三大電信業者還有段時間,但在這麼激烈和同質的市場競爭中能有如此的表現,不因規模落後就猛打價格,而是不斷以產品力和行銷力在市場中獲取消費者的注意,實是台灣電信市場中值得稱許的電信品牌。  
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被出售的YAHOO與專注的GOOGLE
從去年就傳出要出售的YAHOO,於台灣時間6月9日凌晨在加州召開特別股東大會,確認將YAHOO賣給Verizon,交易完成後,YAHOO將改註冊為投資公司,同時更名為Altaba,持有阿里巴巴15%的股份及日本雅虎35%的股份。被併購後的YAHOO將把核心的網路事業切割出來,與Verizon旗下子公司AOL合併,更名為Oath,但仍會保有YAHOO的名字。 回顧YAHOO的歷史,可說的上是近代網路產業的先驅,而且也是台灣之光。1994年,從台灣移民到美國的楊致遠,和同為丹佛研究生David Filo,共同創辦網路搜尋引擎YAHOO,到西元2000年網路泡沫化前,YAHOO從關鍵字搜尋、電子信箱、即時通訊、廣告業務等,都是網路時代的先驅者,YAHOO在網路產業的霸主地位,牢不可破,對照如今被併購的結果,也是讓人不勝稀噓。 1 圖片來源:Inter Barnd YAHOO要出售的消息一出,許多評論都指向YAHOO在網路產業的應變太慢,包括錯失收購GOOGLE和FB的機會,在Inter brand的2016全球品牌排行中,GOOGLE高居第二名,FB也名列第15名,而YAHOO已在排行榜中消失,看似當初的決策產生問題,但商業經營本來就是經營者的判斷,當初未收購或收購不成,必然有當時的決策考量,如果當年GOOGLE和YAHOO真的被YAHOO收購,或許就沒有今天的搜尋和社群巨擘的誕生。 回到台灣的網路市場,台灣YAHOO一直是台灣最大的入口網站,網站內的內容包羅萬象,像是新聞、電商(YAHOO拍賣、YAHOO購物、YAHOO商城)、股市、汽車等 ,隨著內容服務愈來愈多,看似可以吸引到不同需求的消費者,但同時也面對更多的競爭對手及維護成本,即時許多內容是跟內容平台合作,但也讓YAHOO的定位愈來愈模糊。 圖示:安索夫矩陣 每個品牌之所以會在市場中有一席之地,必然有吸引消費者的地方,但隨著品牌的發展和企業規模的擴大,就會面對是否要擴增產品(服務)或多角化的選擇。企業發展的方向可參考安索夫矩陣,分為新產品開發、新市場開發及多角化三種,但重點都是要有企業的核心優勢作依歸,才能在既有的優勢上逐步發展。 以關鍵字搜索來說,GOOGLE的服務比YAHOO更晚,但由於GOOGLE多年來專注在搜索引擎的開發,其平台發展也都基於數據累積的優勢,才能發展到現今的規模,而YAHOO則贏在開頭,但隨著企業發展開始多產品的發展,但其根本優勢的搜索引擎卻反而被GOOGLE超過,再上YAHOO的新產品各自來看,都有市場中的競爭者,一個品牌同時開展多個戰線,即使資源再豐,也難以在各個領域都取得領先,全線開戰的結果,勢必出現漏洞,加上這麼大的企業要轉向的難度更高,即使屢換執行長,也難挽回頹勢。 企業專注本業更持續領先的例子,有台灣的台積電在晶圓半導體的全球領導地位,多年前聯電與台積電並稱台灣的晶圓雙雄,但專注本業的台積電與多方向發展的聯電,在市場的考驗下分出了高下;而企業因本業的優勢不再而轉型成功的例子有IBM,從一家硬體公司轉型為軟體顧問公司。企業要能長期發展,必須要有能因應市場的競爭優勢,不論是專注本業一路向前,或是視時務而及時轉向,都必須畏有卓越的領導者作出判斷,大企業就像一艘大船,轉向的速度較慢,若不能提早看到冰山而擊破冰山或及時轉向,一旦冰山逼近,就會像鐵達尼號,也不得不向冰山低頭。  
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左岸咖啡館不左岸了
左岸,是指面向河水下游時左邊的河岸。而一聽到左岸,就會想起法國首都巴黎塞納河的左岸,成群的咖啡館,包括知名「les 3 Mailletz」、「le caveau des oubliettes」、「café du Petit Pont」等,而在台灣,統一的左岸咖啡館,更是藉著台灣消費者對巴黎「左岸」的想像,在台灣的瓶(杯)裝咖啡市場,佔有重要的一席之地。 左岸咖啡館的廣告,在台灣市場有一種特殊的風格,從十年前的16釐米黑白片手法加上桂綸美代言開始,塑造了特殊的左岸咖啡形象。台灣的咖啡市場已處在頂峰,一年商機高達700億,但品項之多,競爭之激烈,都讓各個咖啡品牌要不斷出招,從咖啡連鎖店到超商現煮咖啡,從伯朗罐裝咖啡到左岸咖啡館這種瓶(杯)裝咖啡,都是咖啡產品的選項,近年來,味全的貝納頌攻勢頻傳,廣告的手法甚至比左岸咖啡館「更歐洲」,也對左岸咖啡館這個老品牌形成威脅。 台灣的現煮咖啡市場愈來愈大,特別是針對上班族,到處都有方便的現煮咖啡,對於左岸咖啡館這些「現成」咖啡商品是很大的市場威脅,由於現代人對於咖啡的「情感」和習慣已經形成,瓶(杯)裝咖啡商品要拉回消費者的心並不容易,因此,在現有瓶(杯)市場持續成為領導品牌,就是最重要的任務。 左岸咖啡館日前推出新廣告,以「法國人說」為題,這次不以法國調性為主軸,而「更深入」法國人的「內在想法」,以法國人的「觀點」來加深左岸咖啡館「正宗」「法國感」咖啡的地位,分別推出「混亂篇」、「約會之後篇」、「告白篇」,廣告手法與過往的左岸咖啡館很不一樣,甚至沒有左岸咖啡館的「左岸」感覺,對於左岸咖館來說,也是一次的形象轉型的嚐試。 左岸咖啡館的市場知名度沒有問題,坦白說,產品與競品間的差異也不容易區別,而且以左岸咖啡館的品牌力,不從產品出發,轉為品牌上的訴求,對左岸咖啡館來說也是對的,但放掉「地點」給消費者的感覺,轉攻更「內在」的法國印象,是否會讓消費者感受到「更」法國的感覺?倒有待市場驗證。 瓶(杯)裝咖啡的價位較低,消費者的購買思考比較不複雜,只要產品力不差,能引起消費者興趣,讓消費者有一個購買的理由,是行銷的重點,但也因為瓶(杯)裝咖啡的購買思考深度不深,是否要以更consumer insight的方式來引起消費者注意,則是另一層的考量。 消費者購買瓶(杯)裝咖啡,主要是因為方便,以及喜歡瓶(杯)裝咖啡的味道,跟現煮咖啡比起來,比較沒有那一份喝咖啡的「氛圍」,左岸咖啡館將表面的法國味提昇到內在的法國味,是否會走出一條新的路,就看看消費者對「左岸」的感覺有沒有那麼在乎了。  
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Samsung Pay的機會與挑戰
行動支付在國外已使用多年,台灣由於金融法規的限制,開放進度緩慢。過去台灣消費者多「聽過」第三方支付與行動支付,但是到Apple Pay於今年三月底上路後,台灣消費者才對「非現金」支付有了新的認識。 筆者於Apple Pay上路時撰文「台灣行動支付的發展瓶頸」,提及Apple Pay和更早開放的Line Pay,其實都是整合「信用卡」的行動支付方式,主要訴求的是「便利」性,因為只要一支手機在手,就不需要帶一堆信用卡出門,當有信用卡優惠時,一支手機就搞定了。那麼Apple Pay、Line Pay以及剛於五月上市的Samaung Pay,甚至是未來要搶市場的Android Pay,又有什麼不同呢?筆者本篇文章將以不同業者及消費者的角度來分析: 1、信用卡銀行業者: 一如過往發行信用卡一樣,發卡數量信用卡的第一關,先衝發卡量,再衝消費額,是信用卡行銷的不二法門。 對各個信用卡發卡銀行業者來說,各種行動支付,都是一次擴大發卡和刺激消費的機會,至少不能在浪頭上缺席,就Apple Pay和Samsung Pay來說,剛上市就分別綁定了七張信用卡,而其中六張是相同的銀行,只有中國信託(Apple Pay)和花旗銀行(Samsung Pay)的差異。 行動支付對信用卡發卡銀行來說,就是一個新通路,藉由行動支付風潮的下載,提供消費優惠,刺激已持卡的消費者消費,甚至吸引新辦卡的用戶,雖然各發卡銀行都需要付出優惠的成本,但與其靠自己單打獨鬥,藉力使力而且不要被潮流淘汰,是各家發卡銀行全力衝刺並提供優惠的原因; 2、平台業者: Apple的iOS和GOOGLE的Android是當今市場上的兩大行動作業系統,當智慧型載具的普及率漸趨成熟,除了在硬體上繼續比拼外,如何提昇軟體上的附加價值以吸引消費者加入自己的陣營,也是APPLE和GOOGLE的戰場。 Apple Pay與Android Pay在載具的數量上,顯然Android Pay佔有優勢,但在客群的消費額上,又是Apple的優勢,這場質與量的戰爭,也是兩大作業系統在創造價值上的比拼,特別是非蘋陣營在行動支付這一仗,更需要仰賴Android Pay來挽回一成,而Google在Apple Pay於2014年開始使用後,亦於2015年推出Android Pay,兩大陣營的戰爭,從軟硬體繼續打到行動支付; 3、手機業者: Apple以iPhone獨戰全球其他品牌,而Samsung更是在數量上壓過iPhone許多,但隨著各個手機品牌(特別是中國手機品牌)不斷侵蝕市場,三星手機在全球的市佔率由30%快速的往下滑落,行動支付這塊市場,則是三星必須要掌握的突破口,特別是在三星手機的市場佔有率還有優勢的情況下,搶先進入行動支付市場有其目的性,因為三星手機也是使用Android系統,Samsung Pay在使用上必須要有超過Android Pay的地方,而Samsung Pay除了Apple Pay與Android Pay使用的NFC(近場通訊技術)外,還有獨家的MST技術,除了信用卡外,還可以與銀行的金融卡系統連結,使用性上更高於Apple Pay與Android Pay,但Samsung Pay與Appley Pay一樣,需要有自己品牌的行動載具才能使用,這也是兩家「手機」品牌的機會與限制,必須要持續衝高手機的銷售,才有機會讓行動支付成為助力; 4、消費者: 對於消費者而言,相信弄得懂那麼多種支付名詞及各家支付方式差異的不多,但最重要的,是那一種支付方式能夠整合最多的支付工具,同時打造最便利的使用情境,提供最好的消費優惠,因此,雖然各家軟硬體業者希望攻入消費者的支付方式,但對消費者而言,支付是結果,重要的是消費環境的打造,因為有消費才有支付行為的選擇,各家行動支付與電子支付業者的最後決勝點,就是誰能掌握最多的消費者購物行為,提供最即時的購物優惠,消費者自然會樂於使用對自己最有利的支付方式。 以實用性來說,五月才上市的Samsung Pay比Apple Pay更方便,不論在信用卡綁定數(Apple Pay最高8張;Samsung Pay可以到10張)或是使用方式(Samsung Pay除了信用卡還可以跟銀行金融卡相連)都比Apple Pay更佳,但綁定數量卻有顯著的差別,除了因為目前可以使用Samsung Pay的手機數量不多外,衝著APPLE品牌而嚐鮮的消費者相信不少,而Samsung去年Note 7電池事件對於品牌的影響,也考驗著Samsung Pay,而Android Pay進入市場後,能否以手機載具的數量超過Apple Pay,以及Samsung Pay是會順勢成長或是互相抵消,是值得觀察的結果,但消費者最終是否會使用行動支付,除了方便外,能否取得優惠,更是直接的決勝關鍵。  
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渡邊直美的C&C與黑松沙士清爽der
近日電視上有一強打的廣告,請來日本當紅的諧星藝人-渡邊直美代言的「黑松C&C」廣告,廣告量不小,加上超洗腦的歌曲,可說是近日廣告中最醒目的一支。渡邊直美有台灣血統(母親是台灣人),雖然沒有出眾的外型,但靠著努加並擅用自己的特色,在日本闖出了一片天,這支廣告,可預期又將讓渡邊直美在台灣的知名度大漲。 黑松C&C不是新品牌,自2014年進入台灣市場,先溝通維他命C的好處,但在去年則以各種「C」的文字來堆疊C&C的品牌名,筆者於去年撰文「C&C與HTC」曾提及,若是C&C的銷售關鍵點卡在知名度,強打C&C的記憶度是好的,因為知名度是行銷溝通的第一關,但若知名度已不是問題,那麼在知名度之外還需要多一些商品關心度的溝通才會有更好的效果。 以過去一年的搜尋趨勢來看,C&C都已超過主要競品C.C.Lemon,因此,知名度並不是C&C的問題,但維他命C飲料也的確不需要再跟消費者溝通產品利益點,如果C&C是處於銷售穩定的狀況,那麼行銷思維就可以改成以領導品牌的思維來進行。領導品牌的「責任」是維持與消費者的關係,提出品牌主張,同時逐步擴大市場,而非與競爭品牌糾纏。 黑松C&C此波推出渡邊直美代言的廣告,除了強化品牌力及品牌印象外,其實更重要的是與產品力的結合。從片子開始的各種角色都處於精神不濟的狀況,切入渡邊直美振奮精神的歌曲和舞蹈,歌詞細聽有聽到瞬醒活力和super fashion,片尾也有帶出瞬醒活力,但最重要的商品力已經內化的廣告中,是一支很好的品牌帶產品力的廣告。 黑松另一支長青產品-黑松沙士,最近也推出減糖新產品「清爽der」,除了新包裝跟設計師彭星凱合作外,廣告更請了娃娃魏如萱代言,加上符合減糖的趨勢和清爽der的網路用言,都突顯了黑松沙士這個「老」品牌要跟年輕族群對話的用意。黑松沙士無疑已是沙士市場的領導品牌,此次從產品到宣傳的改變,都展現了一個領導品牌的高度和遠見,接續而來的銷量提昇,應該也是可以預見的。  產品力是品牌的根基,隨著產品溝通和銷售,品牌力會跟著改變,當產品力已不需要說明,銷售量又趨於穩定,那麼就是品牌力發揮的時刻,如何維持品牌知名度,同時展現品牌訴求的品牌力,品牌高度將會逐漸提昇,只要產品沒有問題,品牌和產品銷售的同步提昇,就會是正向的同步發展。
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十元的Richart
近年來都充斥著薪資倒退,物價上漲,年輕人生活不易的消息,舉凡金融理財商品,多把茅頭對準多金的黃金世代或是已有一定經濟基礎的白領階級。台新銀行去年強力發展數位金融,推出Richart數位銀行,目標對象對準小資的網路族群,訴求是「最能幫年輕人存到錢的銀行」。日前,Richart推出廣告「銅板篇」,以十元也可以投資做訴求,帶出Richart這個滿一週年但還沒有什麼知名度的數位品牌。 針對比較沒有儲蓄習慣和能力的年輕人訴求理財投資,台新銀行的目標對象設定的確跟其他銀行有很大的差異化,針對年輕人存錢不易的現狀,刻意拉低投資門檻,訴求十元就可以投資、相對較高的活儲利率、以及信用卡消費現金回饋等特色,希望吸引年輕人的加入,積少成多,為為銀行的另一股新客源。 金融服務業的商品同質性高,很難在商品力上做出差異,因此,各家銀行多從優惠和回饋著手,更甚之,以感人的品牌形象廣告,希望能讓消費者在「決定」前能多一些印象度來加分。過往金融服務業曾以性別(如台新銀行的玫瑰卡針對女性)、年齡(如康健人壽針對50-65歲)等人口統計變數做市場區隔,但都是著眼於該族群的「消費力」,特別是金融業對於成本效益的計算是非常精細的,賠本的生意絕對不會去做,而台新銀行針對比較沒有「投資潛力」的年輕人訴求銅板投資,雖說是出人意料之外的市場區隔,但有多少「投資」潛力,倒是令人好奇。 發財夢不分世代,但投資的風險承擔和資金準備程度則是左右投資與否的關鍵。10元投資(筆者進Richart網站只看到「100元起的投資組合」)雖然是很低的進入門檻,但對銀行來說,目的是要「集資」來投資更大的標的,但以年輕人的平均收入,要得到這群「長尾」投資人的青睞或許有機會,但能募集到的資金能否有經濟規模進行有效益的投資,相信是台新銀行推出此一金融商品的最大挑戰。而被吸引的消費者,到Richart網站中看到的說明,坦白說並不是十分清楚,而台新銀行也操作了許多部落客推薦,但網路上的負評也不少,加上推了一年在市場中並沒有引起太大的迴響,看來針對年輕人下手的投資商品,還需要時間和操作成效來印證。 這個案例可以分享的倒是品牌的策略,同樣是台新銀行,玫塊卡是以「台新銀行」的品牌操作,而針對年輕人的Richart則是以獨立品牌來操作,除了是考量年輕族群的喜好外,是否也有品牌策略的考量? 1 品牌策略可以分成四種,包括家族企業最常用的「家族品牌」(旗下商品都是同一品牌名,例如三星)、強勢母品牌適用的「副品牌」(例如SONY旗下商品不同品類都有各自的品牌名,但SONY的母品牌一定會在明顯的位置出現)、與母品牌原市場差異較大但又希望母品牌支援的「背書品牌」(例如3M旗下商品都各有品牌名,而且也都以各商品品牌跟市場溝通,但3M會出現在不明顯的位置為商品品牌背書)、以及全新的「個別品牌」避免聯想到母品牌反而造成限制或是影響母品牌的發展(例如VW、AUDI、PORSCHE等都隸屬於VW集團,但由於各自的目標市場和市場定位不同,所以在溝通上不會強調甚至避免提及同是VW集團,以免被VW平價國民車的印象限制)。 台新銀行的Richart是屬於背書品牌的應用,以Richart為溝通品牌,但以by Taishin Bank的母品牌來背書,不知道是擔心Richart的發展結果未定影響母品牌,或只是為年輕族群的品牌設計,背書的母品牌用的不是中文而是英文,但期望Richart能為台新銀行開出一條差異化的市場,是可以感受到的,如果有朝一日Richart成功了,或許台新銀行會將之收歸版圖,而變成台新Richart數位銀行,以加強台新銀行的品牌深度,也集中了品牌宣傳的資源。 台新銀行的行銷企圖向來在金融界是快又多的,雖然新的嘗試都有風險,但在其他主力競爭銀行的競逐下,若能做好市場評估,找出市場缺口,就能在一片金融紅海市場中,找出一條不一樣的品牌之路。  
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澡享的中文成份標示
沐浴乳的品牌眾多,但主要是多芬(DOVE)、澎澎(耐斯)等大品牌盤据。去年由林美秀代言的「澡享」殺入市場,訴求「低泡沫」和「成份中文標示」,有別於其他品牌以模特兒或名星入鏡,澡享從產品名到代言人都很「親民」,加上有實質的產品力展現,在沐浴乳市場中,倒也衝出一條路。 洗澡是消費者日常生活的一部份,沐浴乳也只是洗澡的選擇之一,雖然沐浴乳的品牌眾多,由於單價不高,所以消費者「更換測試」的機會相對較高,但要在競爭激烈的市場殺出一條路,就要有別於其他競品的作法。一般的沐浴乳廣告總是力求「美」,包括人美、景美、肌膚美,用舒服的畫面來吸引消費者。而澡享則以「親近」為出發點,從代言人的選擇、代言人台語歌唱的洗腦,很容易吸引消費者的注意,再加上價格不高,所以嘗試的消費者就會出現,若加上產品力真的不錯,就會在沐浴乳市場中佔有一席之地。 澡享訴求的低泡沫和中文標示,很容易跟消費者溝通而且打動消費者,洗澡的目的是洗乾淨還有保養肌膚,泡沫並不是重點,而中文標示在近年來各種食安和黑心商品事件頻傳下,也容易被消費者認同,因此,主打低泡沫但對肌膚滑順自然,加上清楚的中文標示(雖然標中文,消費者也不一定看的懂是什麼成份),對照其他沐浴乳大品牌的作法,在宣傳上的確是一個差異點。 澡享於日前推出新廣告「實驗室篇」,將公司和研發人員推到台前,同樣訴求中文成份標示,並以研發人員來背書成份「接近天然」,同時強調成份「95%源自天然」,再由代言人林美秀強調這是負責任的態度,在策略上,用專家證言強調產品力是常用的手法,對於澡享的訴求也沒有不對,但在這支廣告的策略,有幾點可以討論的: 1、公司人員背書: 以企業幫品牌或產品背書,是一種行銷宣傳的作法,但前提是這家企業本身已有一定的知名度和社會認同。愛維兒股份有限公司在網路搜尋中並沒有太多的資料讓消費者「相信」,甚至在搜尋公司名「愛維兒」時,並不容易搜尋,而澡享粉絲頁的內容也沒有特別經營,因此,整個企業和品牌,除了電視廣告外的經營尚有待加強,才能用企業來為產品背書。 2、以天然為產品力,但無法保證「全天然」: 廣告片中不論是研發總監或是代言人,雖然都想強調天然和中文成份標示,但用語上卻是「95%源自天然」和「接近天然」,反而讓人覺得是「缺了什麼」或是「加了什麼」。現在的商品要100%全天然有其難度,因為有保存和效果的問題,但若無法斬釘截鐵的做出說明和保證,模糊帶過反而提醒了消費者要注意「非天然」的成份,對去年累積下來的「自然」,並非好事。若無法全「天然」,維持「自然」的表現並不是需要改變的作法。 3、產品延伸搜尋: 當消費者看到一個新品牌或新訴求時,會想要多搜尋一些資訊,但「澡享」在網路上能被搜尋的資訊太少,因此,難以形成擴散的效果,但若只是靠電視廣告打知名度,加上通路的價格戰,對品牌經營並非好事,既然投入出電視廣告的「空軍」資源,網路的「地面戰」要隨即展開,讓品牌和產品在網路上被搜尋和擴散,否則一旦空軍的支援結束,戰爭的結果就很難預料了。 在數位行銷的時代,數位行銷工具並非唯一,而需要各項「傳統」行銷工具的支援,整合行銷的觀念在數位行銷時代要被扣的更緊,每一項行銷工具的選擇都有其目的,唯有將各種行銷工具前後串連,才能逐步導引消費者,一步一步的認識商品、接觸商品、購買商品,進而分享商品資訊,對任何品牌來說,資源發揮綜效才是最有價值的行銷投資。  
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