(2015年7月號471期動腦雜誌)目標是當亞洲頂尖的大數據行動廣告公司,Vpon 威朋一路走來遭遇哪些挑戰?創辦人吳詣泓為何願意將價值可在台北大安區買豪宅的股份,分給同仁?

(2015年7月號471期動腦雜誌)2015年6月1日,Vpon 威朋創辦人暨執行長吳詣泓在 Facebook 上表示,「今天做了一件自己很開心的事情,把目前公司20%的股權拿來分享給員工!」接著提到,創業過程的艱辛,並解釋身為 Vpon 威朋創辦人兼最大股東,為何要分享股權。

這篇約1,200字的發文,引起廣大的迴響,許多台灣知名的網路創業團隊經營者,包括傑思.愛德威執行長楊佳燊、時間軸總經理葉建漢、愛情公寓總經理林志銘等,都在底下留言,表達支持與肯定。

坦白說,要讓股東把「含在嘴上的肉」分享出來,不是容易的事;許多人好奇,吳詣泓是如何說服股東?除此之外,更想知道的是,Vpon 威朋自2008年成立至今,如何走過幾次風暴,在大數據廣告市場占有一席之地,並積極開拓亞洲市場,台北、上海、香港、東京都設有辦公室。 

行動優惠券起家
盡全力卻遭遇最大挫折

Vpon 威朋的起點,來自吳詣泓2007年在英國創業大賽 Blueprint Business Competition,拿到首獎的題目手機優惠券(Mobile Coupon)。

回到台灣後,吳詣泓和共同創辦人,也是 Vpon 威朋的技術長黃俊傑開始做手機上的優惠券服務。沒想到,這個拿到首獎的點子,在台灣經過2-3年的驗證,卻發現商業模式有問題,始終找不到穩定的收入。

吳詣泓坦承,「這是我創業過程最挫折的時候,覺得已經盡了全力,能做的都做了,卻看不到未來的希望。」

做行動優惠券服務,有兩個重點;第一是用戶數,第二是客戶數。

當時,Vpon 威朋的客戶包括台灣各大連鎖店,像星巴克、必勝客、Mister Donut、勝博殿豬排等,加起來台北就有6-7千家店可以使用 Vpon 威朋的折價系統。

為提升用戶數,吳詣泓和 Nokia、Sony Ericsson、三星等手機廠商合作,讓他們在手機內預裝 Vpon 威朋的 App,換算下來,一年有200-300萬的手機用戶量。

有用戶數,也有客戶,但是客戶願意投資的金額都不高,就算規模已經做到台灣手機優惠券最大的廠商,卻還是難以讓公司存活。對 Vpon 威朋來說,這是危機,也是轉機。 

放棄行動優惠券
轉型行動廣告

既然原先設定的路走不通,於是吳詣泓和團隊成員,開始思考要轉型,當時有兩條路,一個是利用既有商家資源做團購,另一條就是做行動廣告。

後來的發展當然是朝行動廣告領域前進;不過,中間過程有許多的討論和糾結,畢竟一個努力兩年多的領域,突然說要放棄,也不是那麼輕鬆容易的事。

黃俊傑的一套「澆水理論」,成了團隊做決定的關鍵;他比喻這兩條路是兩棵樹,Vpon 威朋的水量有限,如果同時灌溉兩棵,一定都養不活。第一棵樹(行動優惠券)雖然已經長出芽來,但大家都知道接下來長不大,第二棵(行動廣告),雖然現在還是顆種子,但如果傾全力澆水,是有機會的。

經過了一個月的思考,Vpon 威朋正式決定轉型做行動廣告,2010年底開始,同時耕耘中國大陸及台灣市場。

瞄準世界規格 同時進攻中國和台灣市場
很多人在創業的時候,可能會想先站穩台灣市場,再慢慢擴張;不過這次,吳詣泓決定一次做到位,同時經營中國大陸及台灣的行動廣告市場。他解釋,曾在復旦大學當交換學生,論文題目是《移動行銷在中國》,當時就有創業打算,也早就把目標放在中國大陸。

在中國大陸發展的時候,一開始有得到創投(VC)投資好幾百萬美金;然而,還是遭遇不少挫折。吳詣泓形容,「當地的競爭非常激烈,每個人都有資本,可以跟對手玩燒錢的遊戲,還一直想融資擴張規模,非常有狼性。」

吳詣泓打了一個有趣的比方,就像在玩撲克牌接龍,當地企業一拿到牌就想蓋牌,連拿到8都蓋掉,反正他們的想法就是盡快讓對手死掉,自己就有機會活下來。如果你進入中國大陸市場只想拿到牌穩扎穩打把牌都出完,但因為大家都在蓋牌,你根本不可能把牌出完。

在剛進入中國大陸市場的時候,Vpon 威朋在資金的運用上,掌握的不算太好,後來,吳詣泓決定轉型加強做大數據技術服務,讓公司業績有了高速的成長,終於站穩了腳步,並且獲得市場肯定,甚至在2015年被富比士中國選為「2015中國非上市潛力企業100強」第3名。 

Vpon 威朋在不同市場 有因地制宜做法
目前 Vpon 威朋在台北、上海、香港、東京都設有辦公室,在不同的市場,都有根據市場環境做戰略上的調整。

在中國大陸,競爭非常激烈,生態系分工相較台灣也比較細,以做廣告需求端平台(DSP, Demand Site Platform)的企業為例,已經細分到專門做遊戲廠商的 DSP、做品牌型客戶的 DSP,甚至光是做汽車品牌的 DSP,就可養活一家公司,所以每家公司做的比較專精,想要生存,必須專注一塊做得很深,如果不夠深入,很容易就被市場淘汰。

因此,Vpon 威朋在中國大陸專注在行動數據技術的分析能力,公司方向是販售這樣的技術,利用數據分析,提供廣告客戶對廣告效果評估,及行動廣告的決策建議,甚至還有行動廣告平台搭建的服務。

但在台灣,為了營收的考量,就會打通上下游做得更廣,納入更多的銷售團隊,負責行動廣告聯播網的銷售。

在香港,特色是市場小且競爭,但技術公司及人才比較缺乏,這塊是 Vpon 威朋的優勢,所以就是以技術打市場。

而在東京,由於日本市場比較封閉,傳統日本公司專長是服務當地客戶,但服務外來客戶的能力,相對就沒這麼強,所以 Vpon 威朋會以大中華的資源來進入日本市場,服務來自大中華地區,想要進入日本的客戶,或是日本當地,想要接觸外來旅客的品牌。

針對台灣的創業家,吳詣泓認為,還是要往外走,不管是往中國大陸、日本、東南亞,還是美國都可以,只有走出去,才會懂得如何打大規模的仗。 

給,才能得到更多
訪談到最後,談到分享公司股份及人生的夢想,吳詣泓反覆提到,他不希望變成首富,而是希望可以和工作同仁一起共享快樂和成就,就算是做有錢人,也是整個團隊一起有錢,一起團購豪宅。「Vpon 威朋今天的成績來自於團隊,我誠摯希望把榮耀分享給一路一起打拚的團隊。」

吳詣泓認為,分享股份可以讓同仁對公司的認同度更高,覺得公司是自己的,如果這樣公司因此更好,何樂而不為。

另外一方面,對股東來說,如果因為分給團隊,讓團隊更努力把餅做更大,當餅愈大,即便股東拿的份額小,但還是能夠吃飽,這就是一種正向的循環。

現在台灣企業最大的問題就是都在死循環裡面繞,不願意給、不想投資,卻又想要更多。就是用這樣的理由,吳詣泓說服股東,讓股東願意相信,分享股份可以讓餅做大。

吳詣泓強調,做這件事不為別的,只是覺得意念正確就做了,比他更慷慨的人還很多,也覺得自己還可以做更好,未來希望有更多比例的股份可分給同仁。而且,如果這方式真的能產生正向循環,給得更多也是理所當然的。

說到這裡,吳詣泓一邊拿出手機,給《動腦》記者看,在宣布將20%分享給員工後,母親傳給他的微信訊息。

裡頭寫著,有量才有福,很開心吳詣泓懂得感恩,以他為榮,也對共同創辦人有很高的評價。吳詣泓感性地表示,「這就是我的快樂,能讓父母開心,能讓團隊開心,說真的,是最棒的事。」