（2011-03-03）【新書搶先報】群邑集團董事長兼總裁余湘，出書分享她的人生故事。2008年余湘在病魔的糾纏下，還是突破種種限制買下聯廣，在業界投下一顆震撼彈，究竟她在新書中如何敘述這段過程？
動腦網站摘錄《我是余湘》書中有關她買下聯廣的精采歷程，和行銷傳播圈的朋友分享：
聯廣，我回來了（刊於原書第57頁起）
瀕死後復生的余湘，石破天驚的買下聯廣，把媒體整合出這麼大的力量，范可欽說：「這在廣告界，已是動搖國本的事！」
余湘動腦部手術的前兩個月，擁有聯廣的中信集團就已經和余湘接觸，洽談收購聯廣集團的意願及事宜。當年的聯廣連年虧損，中信如果找不到人接手這個燙手山芋，就準備讓它「自然死」，但余湘第一次從手術房出來時，就叫中信等一等，余湘說：「對方也很守信，等我回來後才又復談。」
創下三個奇蹟
余湘離開聯廣十二年之後，又在大病後接手聯廣，這是聯廣第一個奇蹟。事實上和聯廣關係最密切的應該是WPP集團的對手凱絡集團。凱絡好幾個客戶的廣告都是聯廣代理，而凱絡的董事長葉文立更是聯廣前總經理，一個擁有客戶，一個擁有直接淵源，都沒有搶先接手，主要是聯廣一個月可以虧損三百多萬，一年就是四千多萬。問題是，又看不見反敗為勝的機會。
聯廣的確需要等一等余湘，而且是瀕死而後復生的余湘。
聯廣的名稱，也在中信和余湘取得共識下保留，而不是成立新公司來接手。聯廣的死與生，必須靠余湘的「接手」，問題是，余湘的東家WPP，又為什麼願意讓「聯廣」有一條「活路」呢？
這是聯廣起死回生的「第二個奇蹟」。二○○九年三月的《廣告》雜誌封面故事〈余湘買聯廣──經營權轉移始末〉中，訪問了曾在WPP集團工作過的資深廣告人蘇雄。蘇雄指出，以他對WPP及國際性傳播集團的了解，身為集團中高階主管，是絕不能以個人身分在相關產業投資，就算事先申請，通常也不會獲得同意的。
但是余湘從一開始和聯廣接觸，就完全讓WPP集團知悉過程。「如果WPP沒有點頭，我也不能買下聯廣！因為和WPP有競業條款的限制。」余湘回憶。
和WPP的溝通，的確花了余湘很多精力，包括WPP要求余湘若入主聯廣，不能和WPP集團內廣告公司搶客戶。而且從「產業鏈」上下游關係來看，聯廣未來也有可能是WPP的客戶，另一方面，余湘自行成立的2008傳媒行銷的媒體也必須經由WPP來發稿，等於是要付費給WPP作為收入，也讓WPP集團的勢力極大化，這點是WPP和余湘的雙贏。
而聯廣的第三個奇蹟，是和WPP共存共榮。從「佈局」來看，WPP和聯廣，又何嘗不是另一種國際與本土集團更緊密的結合？更重要的是，從「競爭」的角度來看，過去和聯廣有合作關係的凱絡媒體，是WPP旗下媒體公司在台灣市場上的最大競爭者，如果能夠透過收購聯廣，達到媒體業務轉移、進而提高業績，對WPP而言，不啻是一種正面的策略。
有趣的是，在收購過程中，余湘發現聯廣也有「限制」，因為聯廣與凱絡媒體間有發稿約定，除非聯廣易的「主」是WPP、OMD等大型國際媒體集團，此項合約效力才會自動消除。不過即使聯廣被各種條款纏住，余湘也沒有取消決定購買聯廣的方向，或是找WPP出面。
特別是善於處理本土客戶關係的余湘，選擇讓聯廣繼續履行與凱絡媒體的合約。也就是，即使業務暫時交給對手也沒有關係，這點讓許多人都很驚訝，余湘的理由很簡單，聯廣要證明自己有能力活下來。
動搖國本的事！
把WPP和台灣最老牌的廣告公司聯廣相加，這種「創意」連廣告創意人范可欽也佩服，但是范可欽最佩服余湘的不是創意，而是強大的「整合力」。范可欽感嘆的說：「你看她把WPP集團的幾家公司整合得多好！現在還往上游整合，買下了聯廣！」
余湘的「整合力」包括了「客戶的整合」、「人才的整合」到「產業的整合」。首先是在「客戶的整合」上。范可欽分析余湘的業務範圍有兩大特徵：第一是能夠橫跨各行各業，從食品業到政治圈無所不包；第二是不分藍綠、同業競爭對手，余湘都能納為客戶。
要能夠把各種客戶都廣納進來，做到「客戶的整合」，首先當然是實力，尤其是當媒體產業結構發生變化時。從無線三台獨佔到有線電視的競爭，從基層做起的余湘，實力就比別人超出一截；而且余湘廣結善緣，又能夠「公私分明」，這麼多不同的客戶願意跟著余湘，也是因為相信她處理事情能夠面面俱到，不論客戶大小都會給對方最大的利益。
其次在「人才的整合」上，主要是來自余湘寬大的包容性，這是許多女性領導者沒有的特質，避開了女性一些常有的情緒化。余湘的決策很宏觀，不會太注重細節，但做人又很細心，把朋友的事都放在心上，所以連像唐雅君這種一方之霸的女性，也會和余湘合作。
「很少女性領導者會先去思考我能為你做什麼，但余湘就是這樣的領導者！」范可欽說。當余湘從一般女強人變成產業領導者的同時，她發現自己可以做更多的事，是可以更上層樓的人，於是也訓練出一批一批的年輕幹部，整合出一批將才，成為她打天下的基礎。
最後是「產業的整合」。余湘事業能夠愈做愈大，是把客戶的大小事都放在心上。她不是一個會推掉困難的人，所以有更多的客戶想把生意交給她的團隊。余湘也買進更多公司，幫助客戶解決更多問題，這是余湘近幾年版圖大幅擴張的原因。客戶要找好的廣告位置、好的價格，都交給她的團隊。余湘把併購學又變成一種服務、一種有創意的商業模式。
范可欽觀察，余湘在做垂直整合時，又重新改造公司，找出服務客戶更完整的方式，像聯廣在她接手之後一年內轉虧為盈絕非偶然，所以版圖愈來愈大，把廣告整合出這麼大的力量，范可欽說：「這在廣告界，已是動搖國本的事！」
余湘與她在聯廣的核心團隊。左起崔中鼎、余湘、張怡琪（Brain.com／攝）
※錯過余湘如何面對競爭的故事？歡迎閱讀「不要動我的客戶！」，明天【新書搶先報】將再和大家分享郝廣才、趙少康、林正盛、陳飛龍的推薦序文，千萬別錯過！
余湘，現任WPP傳播集團Group M台灣區董事長暨總裁。銘傳會統科畢業，沒有顯赫的學歷、背景，卻成為跨國集團公司董事長兼總裁，她憑藉的是「永遠比客戶多想一點、永遠比客戶多做一點」的初衷。
因為拍攝一支游泳廣告，她的積極、熱情與拚勁，讓廣告公司印象深刻，所以找她擔任總機，但她不同於一般的總機，因為，客戶只要「喂」一聲，她就可以認出是誰。余湘的腦海裡就像有一本客戶資料。
二十多歲，余湘擔任由和信成立的媒體購買公司總經理，三十出頭，她接下當時台灣最大媒體購買公司，傳立的第一任總經理。她曾於李奧貝納、奧美、聯廣等廣告公司任職，也曾擔任民視開台時的副總，後來她成為媒体庫的負責人。當美商WPP傳播集團想併購媒体庫，WPP傳播除了把併購的價格從兩千萬美元提高到四千萬美元，同時還史無前例提出一個最特別的條件：併購之後，不但請余湘繼續擔任媒体庫董事長，甚至擔任WPP傳播集團Group M在台灣的總裁兼董事長。余湘從「被併購公司」，成為併購集團總裁，再一次寫下紀錄。
余湘曾獲20年資深廣告人獎、傑出媒體暨媒體代理經營人獎。
1999.07～2004.07媒体庫總經理
1997.07～1999.06民視副總經理
1994.11～1997.06傳立媒體總經理
1992.11～1994.10和信媒體行銷事業總經理
1989.01～1992.10聯廣公司媒體總監
1987.07～1988.12奧美廣告媒體經理
1986.01～1987.06李奧貝納公司媒體企劃購買
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